Base Power 창업자 Zach Dell의 인터뷰를 보며 가장 크게 배운 건, 전력사업을 배터리 제조업으로만 보면 본질을 놓친다는 점이었다. Base가 팔려는 것은 배터리가 아니라 “싸고 끊기지 않는 전력”이라는 결과다.
Zach의 출발점은 에너지 풍요다. 1인당 에너지 소비와 GDP·삶의 질 사이에는 강한 상관관계가 있고, 더 많은 사람이 더 많은 에너지를 쓸 수 있어야 번영도 가능하다고 본다. 그래서 미국 전력망도 “망가졌다”기보다 앞으로의 수요를 감당하기에 “너무 작다”고 진단한다.
전력수요가 오랫동안 완만했던 탓에 기존 규제 유틸리티는 R&D로 용량을 빠르게 늘리는 조직보다 승인된 설비에 자본을 집행하는 조직으로 진화했다. AI 데이터센터는 이 균형을 깨는 새로운 수요다.
Base는 Mission, Vision, Strategy를 구분한다. 미션은 에너지 풍요로 인간의 번영을 돕는 것. 비전은 태양광·배터리·소프트웨어가 정의하는 다음 50년의 전력회사를 만드는 것. 전략은 기술과 선택적 수직통합으로 시간이 갈수록 커지는 원가우위를 쌓는 것이다. 전기는 결국 commodity이기 때문에 더 싸고 더 안정적으로 공급하는 회사가 이긴다는 논리다.
사업모델도 여기서 나온다. 기존 업체는 고가의 가정용 배터리를 한 번 팔고 끝내지만, Base는 직접 설치하고 계속 소유·운영한다. 고객은 전기와 백업 서비스를 받고, Base는 정전이 없는 동안 배터리 fleet를 전력시장 자산으로 활용한다.
하드웨어 판매보다 capacity-as-a-service에 가깝다. 고객의 초기 부담은 낮아지고 Base는 반복매출, 운영 데이터, 전력시장 가치를 얻는다. 기존 판매업체가 따라오려면 자신의 고마진 일시판매 모델을 포기해야 한다는 점도 방어력이 된다.
진행자는 이를 Hughes Tool의 드릴비트 임대모델과 비교한다. 제품을 팔고 끝내는 대신 소유권을 유지함으로써 반복수익, 품질통제, 현장 데이터를 함께 확보하는 구조다. 다만 자본비용, 배터리 열화, 유지보수와 가동률 위험도 Base가 떠안는다. 소유 자체가 해자는 아니고, 운영을 남보다 잘할 때만 해자가 된다.
수직통합 역시 신념이 아니라 constraint의 함수다. Base는 제품 설계와 최종 조립·검사·설치·운영을 직접 하지만 부품 제작은 주로 외부에 맡긴다. 공급능력이 성장의 병목이 되자 공장과 모듈·인버터 라인을 늘렸다.
반대로 3년 차 회사가 셀 제조, 리튬 정제, 채굴까지 내려가는 것은 비합리적이라고 본다. 원가·속도·품질을 실제로 막는 층만, 규모의 편익이 비용보다 커지는 시점에 내부화한다.
이 사고방식은 조직에도 그대로 적용된다. Base의 세 North Star는 빠르게 성장하는 분산 배터리 fleet, 모든 비용을 포함한 최저 landed cost, 재무적 지속가능성이다. 모든 팀 지표는 셋 중 하나와 연결된다.
현재의 가장 큰 병목을 맡은 사람 책상에는 실제 거북이가 놓이고, 부서를 넘나드는 “hot potato” 팀이 매일 모여 문제를 해결한다. 문제가 풀리면 팀은 바로 해산한다. 설계팀과 공장을 걸어서 몇 분 거리에 둔 것도 현장의 문제를 즉시 제품 변경으로 연결하기 위해서다.
Zach은 3년 반 동안 매달 지난달에 한 일, 못한 일, 다음 달에 할 일을 써 왔다. 빨간 노트에는 사업 안의 당면 문제를, 검은 노트에는 6~12개월 뒤의 전략을 쓴다. 명확히 쓰지 못하면 아직 명확히 생각하지 못했다는 믿음이다.
CEO도 player-coach여야 한다고 본다. 목표와 사람을 정렬하는 코치이면서, 결정적 순간에는 직접 문제를 푸는 개인 기여자여야 한다.
AI 데이터센터를 향한 전략은 두 가지다. 데이터센터 근처에 배터리와 전력용량을 배치해 계통의 여유를 만들거나, 시간과 위치를 조절할 수 있는 compute를 분산 에너지 fleet 가까이 가져오는 것이다.
결국 경쟁의 단위는 배터리 GWh나 GPU 개수보다 “필요한 장소에 얼마나 빨리, 얼마나 안정적인 MW를 전달할 수 있는가”가 될 수 있다.
내가 남긴 핵심은 하나다. 수직통합, 제조, 조직문화, 글쓰기 모두 같은 질문에 답해야 한다.
지금 목표로 가는 길을 막는 가장 큰 constraint는 무엇인가?
좋은 소식은 대개 스스로 퍼진다. 경영진이 먼저 봐야 할 것은 나쁜 소식과 병목이다.