개인적인 요약
오직 AGI 개발이 유일한 주축
단기적인 수익화나 C단·B단 제품 개발, 슈퍼 앱 구축보다는 AGI 도달을 최우선 목표로 삼으며, 3D·비디오 생성이나 멀티모달 등은 메인 라인이 아닌 부수적 요소임.
기술 로드맵의 핵심은 지속 학습
CoT(생각의 사슬)와 Agent를 거쳐 AI가 스스로 지속 학습하는 능력을 갖추는 것이 다음 과제이며, 이를 통해 AI가 AI 연구를 가속하는 단계를 지나 최종적으로 구체화된 지능(Embodied AI)에 도달하고자 하는 목표.
이윤 극대화 대신 저비용과 대중화를 추구
높은 진입장벽을 낮추기 위해 적정한 이윤만 취하고 가격을 저렴하게 유지하며, 제한된 컴퓨팅 자원 안에서 최고 효율의 구조를 만들어 대중이 부담 없이 쓰게 하는 것을 전략으로 함.
오픈소스와 절제는 성공 확률을 높이는 전략
이익을 독점하려 하기보다 오픈소스로 생태계와 상생할 때 시장 전체가 커지고 내부 결속 및 사회적 가치가 높아져, 결과적으로 AGI 완성 확률이 올라간다고 믿음.
비전 중심의 문화와 팀의 안정이 가장 중요.
금전적 상장이 목적이 아닌 세상을 향한 선의와 비전으로 움직이는 조직이며, 경쟁사나 대기업과 적을 만들지 않고 유연하고 자율적인 연구 환경을 통해 팀의 안정성을 지키는 것을 핵심 가치로 생각함.
원문에 대한 번역본
DeepSeek의 단 하나의 메인 라인 (주축)
1. 지금은 제품으로 수익을 극대화할 때가 아닙니다. AGI로 가는 길에 '제품'이라는 단계를 거치긴 하지만, C단이나 B단 제품을 만드느라 너무 많은 신경과 에너지를 쏟을 필요는 없습니다. 기술의 고지에서 상대적으로 한 단계 낮은 기술을 다루는 것은 '차원 파괴(降维打击)'와 같습니다. 제품은 AGI로 가는 과정에서 생기는 부산물일 뿐입니다.
2. 3D나 비디오 생성처럼 저희의 메인 라인에서 벗어난 것들이 많습니다. 예를 들어 세계 모델(World Model) 같은 것도 지능의 한계를 높이는 것과는 큰 관계가 없습니다.
3. 멀티모달은 제품 측면이나 C단 사용자에게는 매우 중요합니다. 하지만 그것은 하나의 모듈일 뿐, 메인 라인이나 지능 그 자체는 아닙니다.
4. 거대언어모델(LLM)의 환각(Hallucination) 현상은 당연히 해결할 방법이 있지만, 이는 장기적인 과제입니다. 내부적으로 환각은 '제품 문제'로 정의하여 해결해 나가겠지만, 최우선 중점 사항은 아닙니다.
5. 현 단계에서 가장 중요한 것은 여전히 Coding Agent입니다. 국내 상황을 볼 때 가장 합리적인 접근은 보편적인(General) Agent에 전력을 다하는 것이며, 금융·의료 등 특정 분야 Agent의 우선순위는 낮은 편입니다.
6. 만약 AI 시대에 수조 달러(조 단위) 규모의 기업이 여럿 탄생한다면, DeepSeek이 그중 하나가 되는 것만으로도 충분히 훌륭하다고 생각합니다.
지속 학습 구현 -> AI 자가 반복(이테레이션) -> 최종 목적지는 구체화된 지능(Embodied AI)
7. 지금의 AI는 감각(품격)과 직관은 부족하지 않지만, 지속적으로 학습하는 능력이 부족합니다.
8. 사람은 지속적으로 학습할 수 있지만, AI에게는 동일한 일이라도 매번 모든 컨텍스트를 새로 주어야 합니다. 이는 사실상 불가능하기에 현재 AI는 직원(인력)을 대체할 수 없습니다. 따라서 다음 세대 모델이라고 부르려면 반드시 '지속 학습 능력'을 갖추어야 합니다.
9. 저희는 다음 세대 모델이 저희 자신의 개발을 도울 수 있기를 바랍니다. 쉽게 말해, 우리가 만드는 모델의 1차 목표는 남들이 쓰기 좋게 만드는 것이 아니라 우리 자신이 쓰기 좋게 만드는 것입니다. 이것이 AGI에 도달하는 가장 빠른 길입니다.
10. '학습'은 수많은 요소로 구성되어 있기 때문에, 현재 전 세계적으로도 아직 제대로 된 방법을 찾지 못했습니다.
11. DeepSeek의 장기적인 비전은 AGI입니다. 구현 경로를 계단 오르기에 비유하자면, 작년의 계단이 CoT(생각의 사슬)였다면 올해의 계단은 Agent입니다. Agent 다음에 해결해야 할 과제가 바로 지속 학습입니다.
12. 지속 학습을 달성하고 나면 '점진적 싱귤래리티(점진적 기술적 특이점)'에 도달할 수 있습니다. AI가 전면적인 인공지능 연구 및 개발을 스스로 수행하는 것을 포함해 인간이 할 수 있는 모든 일을 완수하는 단계입니다. 즉, AI가 AI 연구를 가속화하는 것이죠. 이 단계를 다 거친 후에야 비로소 구체화된 지능(Embodied AI)이 됩니다.
13. 지능의 최종 형태는 아마도 모두 Embodied(구체화/신체화)일 것입니다. 일반적인 사람에게 필요한 것은 컴퓨터가 아니라 결국 '인력(실제 노동력)'이기 때문입니다.
본격적인 상업화 전환까지는 아직 멀었다
14. 저희는 합리적인 수준의 이윤만 취할 뿐, 이윤을 극대화하는 가격 책정을 하지 않습니다.
15. 초기에는 한 모델의 수요가 너무 몰릴까 봐 가격을 다소 높게 책정했으나, 이후 1/4 수준으로 낮췄을 때 회사 내부 채팅방에서 많은 이들이 환호했습니다. 저희가 정성껏 모델을 만든 목적이 바로 모두가 부담 없이 충분히 쓰게 만드는 것이었기 때문입니다.
16. 저비용은 결과물입니다. 저희 모델은 아키텍처 측면에서 지속적으로 비용을 낮추는 방향으로 가고 있습니다. 특히 컴퓨팅 자원이 부족한 상황에서 누구나 부담 없이 쓸 수 있는 비용이 되길 원합니다. 또 다른 이유는, 비용이 낮아질수록 더 큰 모델을 감당할 수 있기 때문입니다. 컴퓨팅 자원이 제한적일 때는 계산 효율이 높아져야 더 큰 모델을 훈련할 수 있습니다. 대기업은 자원을 쏟아부어 해결할 수 있지만, 저희는 비용 효율을 최우선으로 고려합니다.
17. 겉으로 보기엔 저희가 어려운 모드를 선택한 것처럼 보일 수 있지만, 사실 저희는 매우 편안하게 일하고 있습니다. 가격 인하가 경쟁사들에게는 결코 반가운 일이 아니겠지만요. 저는 API를 파는 사업 자체가 엄청난 매력이 있다고 생각지 않습니다. API 유지보수 인원 몇 명만 두면 되고, 고객센터나 영업직원 없이도 사용자들이 알아서 찾아옵니다.
18. 저희는 항상 상업화를 하고 있지만, 상업화 자체가 목표는 아닙니다. DeepSeek이 본격적인 상업화로 완전히 전환하는 시점은 아직 매우 먼 미래의 일일 것입니다.
19. 나중에 그 안에서 지분을 크게 차지하겠다는 생각조차 하지 않습니다. 시장 기회가 충분히 크다면 방법은 반드시 생기게 마련입니다. DeepSeek은 시대의 산물이자 현실 상황의 반영이지, 누군가를 모방한 결과가 아닙니다.
오픈소스는 우리 규모 회사에 가장 적합한 '스위트 스폿(Sweet Point)'
20. 절제(크제)는 전략입니다. 일부를 포기함으로써 더 많은 다른 것을 얻는 것입니다. 오픈소스는 양보이자 나누어 주는 것입니다. 내부적으로는 임직원의 성취감과 조직의 결속력을 높이고, 사회적으로도 동종 업계나 일반 대사람들에게 유익합니다. 저는 AGI가 엄청난 상업적 가치를 지닐 것임을 조금도 의심하지 않습니다. 그렇기에 더 많은 점유율을 가져오는 것보다 성공 확률을 높이는 것을 최우선으로 고려합니다.
21. AI 사업을 상업적으로 성공시키는 데 있어 오픈소스는 오히려 유리합니다. 직관에 반하는 이야기처럼 들릴 수 있습니다. 역사적으로 소프트웨어 회사는 연간 시장 규모가 수십억 달러에 불과해 오픈소스를 하면 비즈니스가 사라지곤 했습니다. 하지만 AI는 인류 사회 GDP의 10%를 차지할 수도 있을 만큼 거대한 시장입니다. 이 이익을 독점하려 한다면 반드시 역사에서 도태될 것입니다. 이것은 객관적인 법칙이자 역사관입니다.
22. 저희가 공개하는 오픈소스 모델은 저희가 직접 배포해 쓰는 모델과 완전히 동일합니다. 더 나쁜 모델을 오픈소스로 풀고 내부용으로는 더 좋은 모델을 쓰는 짓은 하지 않습니다.
23. 남들이 저희 모델을 가져다 배포해서 경쟁하는 것에 대해 걱정하지 않습니다. 이 목표에 도달할 의지와 능력을 갖춘 회사는 많지 않기 때문입니다. 스타트업은 너무 작아서 이 일을 해낼 힘이 없고, 대기업은 조직화하기가 너무 어렵습니다. 이것이 바로 저희 정도 규모의 회사가 누릴 수 있는 스위트 스폿(Sweet Point)입니다.
24. '적정한 이윤만 취한다'는 전제하에 오픈소스는 저희 비즈니스 모델에 아무런 영향을 주지 않습니다. 100배의 이익을 원한다면 오픈소스가 방해가 되겠지요.
25. 저희는 어떤 인터넷 대기업이나 스타트업과도 적이 되고 싶지 않습니다. 이러한 전제 아래 알리바바, 지푸(Zhipu), 문샷(Moonshot)을 포함한 누구든 더 잘할 수 있도록 도울 용의가 있습니다.
미·중 간 AI 격차는 인재 때문이 아니다
26. 앞으로 저희는 미·중 AI 서사를 바꿔나갈 것입니다. 몇 분의 일에 불과한 컴퓨팅 자원으로 격차를 6개월, 3개월 수준으로 축소할 것입니다.
27. 미·중 AI의 격차는 주로 자원(리소스) 차이에서 옵니다. 저희는 스케일링 법칙(Scaling Law)을 믿으며, 당연히 규모가 클수록 성능이 좋아집니다. 저희가 이만한 규모의 모델을 훈련하는 이유는 '이 정도면 충분하다'고 생각해서가 아니라, 가진 자원이 이것뿐이기 때문입니다.
28. 인재 차이는 거의 없습니다. 어차피 같은 인재 풀입니다. 국내에도 인재는 부족하지 않습니다. 인재 부족은 단기적 현상일 뿐, 역사상 특정 분야의 인재가 장기적으로 부족했던 적은 없습니다.
모델 파운드리 경쟁, 1순위는 '비용'
29. 앤트로픽(Anthropic)이 현재 오픈AI를 앞서고 있는 것은 단계적인 현상일 뿐 영구적이지 않습니다. 향후 오픈AI와 구글이 서로 치고받으며 상승할 가능성이 높습니다.
30. 국내(중국)에 모델 만드는 회사가 너무 많아 다들 똑같은 일을 하느라 자원이 분산되어 있습니다. 결국은 수렴하겠지만 과정이 필요합니다. 만약 각 회사가 합리적인 이윤만 가져간다면 거대 모델 회사가 이렇게 많이 필요하지 않습니다. 대기업 2개, 소규모 기업 2개 정도면 충분합니다.
31. 저는 거대언어모델 회사가 (AI 산업의) 이익 대부분을 독식할 수 있다고 절대 생각하지 않습니다.
32. 거대모델 경쟁의 최종 격차는 비용, 시간, 사용자 경험 세 가지에서 나타날 것입니다. 비용이 1순위입니다. 동일한 품질의 서비스를 어떤 비용으로 제공할 수 있느냐가 핵심입니다. 두 번째는 시간입니다. 몇 달 빠르고 늦고의 차이가 큽니다. 사용자 경험은 약간의 락인(Lock-in) 효과와 장벽이 있겠지만 본질적이지는 않습니다.
제2의 슈퍼 앱이 될 생각은 없다
33. 저희는 제2의 슈퍼 앱(Super App)이 될 생각이 없습니다. 제2의 바이트댄스나 제2의 텐센트가 되겠다는 생각은 전혀 없습니다.
34. C단 앱 경쟁을 하지 않는 이유는, 그 뒤에 '수박'이 기다리고 있는데 앞에 있는 '참깨'를 두고 싸울 필요가 없기 때문입니다. 물론 그 참깨가 꽤 클 수는 있겠지만, 제 기준엔 둘 다 크지 않습니다.
35. 작년에는 다들 챗봇과 C단 트래픽을 선점하려 싸웠고, 올해는 B단 매출을 확보하려 경쟁합니다. 하지만 저희는 그것을 중요하게 보지 않습니다. 회사 내부에서 진짜 관심 있는 것은 AGI 로드맵과 다음 단계의 기술적 돌파구입니다. 희한하게도 가장 얻고 싶어 하는 것은 얻기 힘들고, 크게 신경 쓰지 않는 것은 오히려 쉽게 얻어지곤 합니다.
36. 작년 설날(춘절)에 저희 모델이 화제가 된 것은 저희 시나리오에 없던 일이었습니다.
팀의 안정이 최우선 핵심
37. 절대로 양보할 수 없는 단 하나는 팀의 안정성을 유지하는 것입니다. 이것이 저희가 직면한 가장 큰 리스크이기도 합니다. 다행히 이번 투자 유치를 통해 이 리스크는 상당 부분 해소되었습니다.
38. 저희가 하는 많은 일은 팀의 안정을 유지하기 위함입니다. 인터넷 대기업이나 스타트업과 적이 되고 싶지 않고, 그들에게 임파워링(가치 부여)을 해주고 돕고 싶습니다. 적을 만들고 싶지 않습니다. 그래야 저희의 환경도 좋아집니다.
39. 누군가는 저희 조직이 탑다운(하의상달) 방식이라 하고, 누군가는 바텀업 방식이라 하는데 둘 다 맞습니다. 탑다운은 '본업(正事)'을 하는 것으로, 보통 이 본업이 직원 시간의 절반 이상을 빼앗지 않기를 바랍니다. 나머지 절반의 시간은 바텀업 방식으로, 상부의 지시 없이 본인이 연구하고 싶은 것을 자율적으로 탐색합니다. 사전 조건 없이 본인이 중요하다고 생각하는 것을 탐색하는 것입니다.
40. 저희는 평소 야근도 거의 하지 않습니다. 첫째 이유는 연구를 위해 여유 있고 느슨한 환경이 필요하기 때문입니다. 둘째 이유는 저희가 매우 '집중'하기 때문입니다. 제품 측면에서 부족한 부분이 많지만 굳이 그것을 메우려 애쓰지 않는 것 역시 일종의 '절제하는 문화'입니다.
41. 조직은 동적이므로 고정되어 있지 않습니다. 향후 회사가 커짐에 따라 일부 조정을 거치겠지만, 전통적인 계층제로 완전히 바뀌지는 않을 것입니다. 필요한 구조만 최소한으로 갖추되, 비전 중심의 조직이라는 본질은 변하지 않을 것입니다.
세상을 향한 선의를 품고
42. 저희가 이 회사를 시작한 초심은 돈을 많이 벌거나 자본 시장에 상장하려는 것이 아니었습니다. 초기 십수 명의 멤버들은 전혀 그런 생각을 하지 않았고, 그런 생각을 했다면 오지도 않았을 것입니다. 저희는 이 일이 인류에게 유용할 것이라는 세상에 대한 매우 큰 선의를 품고 시작했습니다.
43. "KPI를 달성하자"는 식은 저희 방식이 아닙니다. 저희는 비전에 의해 움직이는 조직입니다. 여기에는 장단점이 모두 존재하지만, 향후 장점은 살리고 단점은 보완하되 이것이 저희의 정체성입니다.
44. 비전은 심지어 명문으로 명시되어 있지도 않습니다. 일하는 방식과 세상을 대하는 태도 속에 녹아있을 뿐입니다. 구성원마다 비전에 대한 이해는 조금씩 다를 수 있지만, 큰 방향성만큼은 일치합니다.
45. 약 20년 전 제가 경영학에서 가장 존경했던 인물은 잭 웰치(GE 전 CEO)였습니다. 지금 보면 그가 했던 말 대부분이 맞지 않는 것으로 드러났지만, 하나만큼은 정확했습니다. "회사에서 가장 중요한 것은 비전이다." 비전은 벽에 걸어놓는 표어가 아니라, 어떻게 말하느냐가 아닌 어떻게 행동하느냐입니다.
절제가 우리를 AGI에 더 가깝게 만든다
46. AGI가 가장 큰 리턴(수익)을 줍니다. 따라서 여력이 있으면 다른 일도 하겠지만, 여력이 없으면 하지 않습니다. 절제는 저희 비전의 일부입니다.
47. AI라는 판은 너무나 거대하고 이권도 어마어마합니다. 성공만 한다면 일부 이익만 나눠 가져도 엄청납니다. 역설적으로 더 절제할수록 성공할 확률은 높아집니다.
48. 이것은 직관에 부합합니다. 적어도 제 직관에는 그렇습니다. 비전 외에 저희에게 거창한 우위 요소는 별로 없습니다.
49. 2년 전 회사를 설립했을 때, 돈도 많지 않았고 그래픽카드(GPU)도 부족했으며 인지도나 감화력도 없었습니다. 저희는 그저 매우 평범한 사람들이었습니다. 제가 좋아하는 서사는 '천재들이 이루어낸 비범한 성과'가 아니라 '평범한 이들이 모여 이루어낸 비범한 성과'입니다.
50. 오픈소스 역시 절제의 일환입니다. 가격 책정에 있어서도 결코 매출이나 이익을 극대화하는 것을 출발점으로 삼지 않습니다. 단기적으로는 가격을 높여 매출을 더 올릴 수 있겠지만, 장기적으로는 알 수 없는 일입니다. 저에게 절제는 하나의 전략입니다.
51. 오픈소스와 저렴한 가격은 직원들에게 큰 성취감을 주어 조직에 결속력을 다져주고, 사회에도 이로우며 동종 업계와 대중을 기쁘게 합니다. 따라서 이러한 절제는 장기적 관점에서 우리가 AGI를 완성할 확률을 높여줍니다.
52. 만약 당신의 비전이 "더 많이 챙기겠다"는 것이라면, 당신은 시작부터 진 것입니다. 앞으로 훨씬 더 큰 어려움에 직면하게 될 것입니다. 세상 이치가 원래 그렇습니다.