일도, 가정도, 인생도 결국 앞으로 가야 한다.
자신이 읽어온 위대한 창업가들의 전기들을 보면, 놀랄 정도로 자기성찰이 적다.
Sam Walton 같은 사람은 아침에 일어나 “내 내면은 누구인가”를 묻지 않았고, 그냥 “월마트를 더 짓겠다”는 식으로 전진했다.
Marc는 여기서 더 나아가, 현대식 자기성찰·치유·테라피 문화 자체가 역사적으로 매우 최근의 구성물이라는 해석까지 내놓습니다.
서구 문명이 먼저 “개인”이라는 개념을 발명했다.
한동안 개인은 바깥으로 나가고, 만들고, 정복하고, 회사를 세우고, 제국을 건설하는 존재였다.
그런데 1910~20년대 유럽, 특히 비엔나와 프로이트의 영향 아래, 에너지가 바깥이 아니라 안으로 향하기 시작했다.
그 결과 개인은 스스로를 의심하고, 비판하고, 죄책감을 느끼고, 뒤를 돌아보는 존재가 됐다.
성찰보다 전진, 자기해석보다 실행, 내면 탐구보다 세계 변경
창업가는 행복을 최적화하나, 임팩트를 최적화하나?
“최고의 창업가들은 행복이 아니라 임팩트를 최적화한다.”
임팩트, 돈, 명성은 모두 외재적(extrinsic) 동기다.
물론 외재적 동기는 아주 강력하고 훌륭하다.
위대한 것을 만든 사람이 큰 보상을 받는 것은 정당하다.
하지만 아침에 사람을 침대에서 일어나게 만드는 건 결국 내재적(intrinsic) 동기다.
그는 자기 내면을 깊게 분석하길 싫어하지만, 그래도 자신이 스스로에게 하는 이야기를 하나 말합니다. 그건 “나는 세상을 바꾸려는 사람” 이전에 “어제의 나보다 더 나아지려는 사람”이라는 이야기입니다.
더 똑똑해지고 싶다.
더 잘 알고 싶다.
더 나은 결론에 도달하고 싶다.
기술과 판단력을 더 넓히고 싶다.
결국 자신과 경쟁하는 것이다.
다만 그는 이것도 더 파고들면 치료실로 들어가야 할 것 같아서 싫다고 농담합니다.
창업가의 추진력은 바깥의 성과 언어로만 설명되지 않는다. 안쪽의 어떤 경쟁심, 불만족, 자기갱신 욕구가 있다. 하지만 Marc는 그걸 분석하기보다 그냥 사용한다.
세상은 정체돼 있고, 기술과 창업가가 그것을 밀어낸다
기술은 전반적으로 세상에 엄청나게 좋은 힘이다.
세상의 문제는 기술이 너무 많아서가 아니라 너무 적어서 생긴다.
정보도 부족하고, 지능도 부족하고, 생산성도 부족하다.
세상은 지금보다 훨씬 더 나아질 수 있는데, 아직 너무 원시적이고 조악하다.
그래서 기술을 실제로 만들고, 제품화하고, 회사를 만들고, 현상으로 키워내는 기업가가 중요하다.
세상을 더 낫게 바꾸려는 창업자들의 이상적인 파트너가 되는 것.
특히 서구 세계는 전반적으로 정체 상태다.
드물게 누군가가 등장해 “이건 근본적으로 더 좋아질 수 있다”고 말하고, 그것을 비즈니스로 만든다.
그런 사람들이 정체에 맞서는 운동 같은 존재다.
우리 같은 사람들이 없으면 남는 건 정체뿐이다.
“언론과 외부 비평가들은 늘 VC나 창업가들이 엉뚱한 걸 만든다고 비난한다”
누가 우리에게 허가증을 준 적이 없다.
VC 하라고 면허를 딴 것도 아니고, 창업하라고 승인을 받은 것도 아니다.
누구든지 제품 만들고 회사 세울 수 있다.
누구든지 VC도 해볼 수 있다.
그런데 실제로 해보는 사람은 놀랄 만큼 적다.
향후 1500년의 세계 운명이 결국 그런 “해보려는 사람들”에게 달려 있다.
문명은 관리되는 것이 아니라 밀어붙여진다.
Michael Ovitz와 CAA
Marc가 보기에 당시 할리우드 에이전시 산업은 이랬습니다.
“회사”가 아니라 사실상 개인 에이전트들의 느슨한 집합
고객은 회사 전체와 일하는 게 아니라 “내 에이전트 한 명”과 일함
같은 회사의 다른 파트너 네트워크는 실제로는 접근 불가능
내부는 협업보다 “eat what you kill” 문화
Marc는 2009년 벤처캐피털도 정확히 이랬다고 말합니다.
파트너 몇 명이 각자 자기 왕국을 운영한다.
바깥에서는 한 firm처럼 보이지만,
실제론 내부 협업이 약하다.
심지어 서로 싫어하는 경우도 많다.
고객(창업자)은 회사 전체의 힘이 아니라 특정 파트너의 힘만 빌린다.
그리고 이 구조가 두 가지 이유로 오래 못 간다고 봤습니다.
내부 갈등
수익 배분 때문에 파트너들이 서로 싸운다.
세대교체 실패
원래 firm을 세운 다이너모들이 사라지고, 뒤 세대는 그만한 동력과 응집력을 갖지 못한다.
그래서 나온 이론이 death of the middle, 또는 barbell theory입니다.
한쪽 끝: 엔젤/시드 투자자
작은 체크
빠른 판단
초초기 리스크 감수
다른 한쪽 끝: 대형 플랫폼형 투자기관
큰 네트워크
풍부한 자본
다양한 지원 기능
가운데:
애매한 선택지
특별한 품질도, 압도적 규모도 없음
결국 무너짐
Marc는 이걸 소매유통에 비유합니다.
옛날엔 Sears, JCPenney 같은 백화점이 “적당한 가격 + 적당한 선택”을 약속했다.
지금은 그 중간지대가 죽었다.
대신 한쪽엔 Gucci, Apple 같은 boutique/high-end experience가 있고,
다른 한쪽엔 Walmart, Amazon 같은 규모 플레이어가 있다.
Marc가 CAA에서 배운 가장 본질적인 교훈은 화려한 브랜딩이 아니라
firm as firm의 힘이었습니다.
Michael Ovitz가 경쟁자들을 압도한 이유를 이렇게 봅니다.
고객에게 “한 사람”이 아니라 “하나의 전투편대”처럼 보였다.
동일한 복장, 동일한 차, 동일한 존재감으로 집단적 힘을 드러냈다.
클라이언트 입장에선 “한 명과 일할래, 회사 전체와 일할래?”라는 질문이 된다.
답은 뻔하다.
또 다른 유명한 예가 아침 회의 시간입니다.
기존 에이전시: 9시에 회의, 10시쯤 고객 전화
CAA: 7시에 회의, 8시에 끝, 8~9시 사이 고객과 타사 고객까지 선점
그래서 기존 에이전트가 11시에 Paul Newman에게 전화하면,
이미 CAA가 3시간 전에 역할 정보를 전했을 가능성이 높습니다.
Marc가 여기서 끌어낸 일반 원리는 이겁니다.
오래된 산업엔 말로 설명되지 않는 가정들이 층층이 쌓여 있다.
관리자들은 그런 가정을 잘 다시 묻지 않는다.
왜냐하면 큰 시스템을 운영한다는 건
애초에 그런 걸 다시 묻지 않아도 된다는 뜻이기 때문이다.
하지만 창업자는 그 오래된 가정들을 첫 원리에서 다시 깬다.
즉, 우월한 플레이북은 종종 더 똑똑해서가 아니라,
그 산업의 숨은 가정을 다시 묻기 때문에 나온다는 것입니다.
“약한 경쟁자”를 만난 게 아니라, “다른 플레이북”을 선택했다
“당시 벤처캐피털 시장이 약한 경쟁자들로 가득했다고 봤느냐”고 묻습니다.
Kleiner Perkins의 John Doerr
Benchmark의 Andy Rachleff
같은 사람들은 정말 뛰어났다.
문제는 그들이 기존 모델 안에서 너무 잘했다는 것입니다.
그래서 Marc와 Ben이 택한 결론은 이렇습니다.
저 사람들은 약한 게 아니다.
다만 우리가 같은 방식으로 싸우면 못 이긴다.
그러니 전혀 다른 구조와 플레이북을 가져와야 한다.
이게 a16z의 자기규정입니다.
“우리는 더 좋은 mid-size VC가 아니라,
VC를 다른 형태의 플랫폼으로 다시 설계한다.”