그중 5%는 이미 우편 주문
그럼 20억 달러
인터넷은 우편 주문보다 더 커질 가능성이 높다
이 간단한 논리 때문에 미팅을 했고, 투자하게 됩니다.
초기엔 Venture Frogs가 50만 달러씩 투자했고, Alfred는 중간에 Tellme Networks로 가지만 Tony가 Zappos에 깊게 들어가 결국 CEO가 됩니다.
——
9/11: 하루아침에 매출이 0이 되다
Zappos의 첫 crucible moment는 9/11 직후였습니다.
작은 매출이지만 그래도 있던 사업이
바로 다음 날 0이 됐다고 합니다
여기서 회사는 “성장”이 아니라 생존 가능한 구조로 돌아갑니다.
손익분기점 운영
적은 현금 소모
아주 창의적인 운전자본 관리
이후 Sequoia가 2004~2005년에 본격 투자할 때까지, Zappos는 거의 작은 자본으로 버텼습니다.
적은 돈으로 큰 회사를 만들다
그는 Zappos가 놀라울 정도로 적은 외부 자본으로 커졌다고 설명합니다.
Tony가 자기 돈 1000만 달러를 넣었고
나머지는 공급업체 신용, 은행 신용한도 등으로 돌렸습니다
그럼에도 회사는 매각 시점 16억 달러 매출까지 갔습니다
큰 돈을 많이 태우지 않아도 회사를 만들 수 있다
CAC가 1차적으로 성립해야 한다
고객서비스가 마케팅보다 중요할 수 있다
——
고객서비스와 반복구매
돈이 없었기 때문에 Zappos는 다른 방법을 찾아야 했습니다.
그 답이 고객서비스였습니다.
그들은 깨달았습니다.
새 고객을 한 명 더 데려오는 것보다
기존 고객이 한 번 더 주문하게 하는 게 훨씬 낫다
그래서 집요하게 고객경험을 개선합니다.
사이트 속도 개선
4시간 내 피킹/포장/출고
UPS/FedEx/USPS와 협업해 배송비 절감
5~7일 배송에서 다음날 배송으로 개선
쉬운 반품
“집으로 매장을 가져온다”는 경험 만들기
그 결과 어떤 날은 주문의 80%가 반복 고객에서 나왔다고 말합니다.
반품이 많을수록 좋은 고객일 수 있다
가장 유명한 역설 중 하나가 나옵니다.
Zappos는 해마다 반품률이 올라갔고, 이건 내부적으로도 논쟁거리였습니다.
반품은 물류센터에서 가장 비싼 작업 중 하나였기 때문입니다.
그런데 Alfred가 고객을 분석해 보니:
최고의 고객, LTV가 가장 높은 고객이
반품도 가장 많이 하고 있었습니다
처음엔 이상해 보이지만 이유는 명확했습니다.
그 고객들은 Zappos를 이해하고 있었고:
더 많이 주문하고
더 많이 시도하고
안 맞는 건 반품하고
맞는 건 계속 보유했습니다
반품이 없다는 건 오히려 보수적으로만 산다는 뜻일 수 있습니다.
그래서 Zappos가 내린 결론
문제는 반품률 자체가 아니다
반품 처리 비용을 최대한 싸고 효율적으로 만드는 것이 1차 문제다
——
맞는 사람이 회사를 만든다
Zappos 문화는 Tony Hsieh가 LinkExchange에서 얻은 반성에서 나왔다고 설명합니다.
LinkExchange에서는 “직무상 맞는 사람”을 뽑다 보니, 어느 날 회사를 돌아보니 “내가 일하고 싶은 회사가 아니게 되어 있었다”고 합니다.
그래서 Zappos에서는 문화와 가치 정의에 집착하게 됩니다.
초기엔 문화가 막연했습니다.
Tony가 좋아하면 문화 fit인가?
Fred가 좋다고 하면 fit인가?
이런 상태였는데, 어느 시점에 회사 전체에 물었습니다.
Zappos의 가치는 무엇인가?
당신 개인의 가치는 무엇인가?
회사에서 싫은 점은 무엇인가?
그 결과 처음엔 38개 가치가 나왔고, 이를 줄여 10개 core values가 만들어졌다고 설명합니다. 핵심 가치는 “Deliver WOW Through Service”였습니다.
중요한 건, 이 가치는 고객만이 아니라 직원, 파트너, 투자자에게도 적용된다는 점입니다.
—
안주하지 않기: 성공 뒤의 오만을 경계한다
그는 Jim Collins의 How the Mighty Fall을 언급하며,
망하기 전 첫 신호는 “hubris born of success”, 즉 성공에서 오는 오만이라고 말합니다.
그래서 좋은 회사는 늘 스스로를 경계합니다.
Sequoia에서는 “우리는 다음 투자만큼만 훌륭하다”
Zappos에서는 “다음 주문 하나 망치면 그 고객에겐 모든 평판이 끝난다”
즉 과거 성공은 미래를 보장하지 않습니다.
고객은 늘 불만족스럽고,
새로운 것은 곧 당연한 것이 됩니다.
그래서 회사는 계속 새로워져야 합니다.
—
1% 복리: 10배 아이디어보다 강할 수 있다
그는 Zappos에서 밀었던 두 가지가 있다고 합니다.
1) “and”의 힘
둘 중 하나가 아니라 둘 다를 하라는 것입니다.
속도를 높이되 사이트는 느려지면 안 된다
배송을 빠르게 하되 경험도 좋아야 한다
2) 매일 1% 개선
그는 화이트보드에 자주 1.01^365를 적었다고 합니다.
1달러를 매일 1%씩 복리로 굴리면 1년 뒤 37~38달러가 된다는 논리입니다.
그래서 그는 10배 아이디어만 찾는 태도보다,
매일 1%씩 좋아지는 체계를 만드는 것이 오히려 더 강력하다고 봅니다.
—
핵심 사업을 오래 복리시키고, 그 다음을 연다
그는 위대한 회사는 대개 핵심 사업을 매우 오래 복리로 키운다고 말합니다.
Google은 오래 search
Amazon은 오래 e-commerce
그리고 Amazon의 책→음반→전자제품 확장은 새로운 act two라기보다, 같은 시스템 위의 카테고리 확장에 가깝다고 봅니다.
진짜 act two는 AWS 같은 경우입니다.
그런데 그조차도 Amazon은 “비트를 위한 물류센터”처럼 생각했다고 말합니다.
즉 완전히 뜬금없는 확장이 아니라,
기존 능력의 추상화된 연장선이어야 한다는 것입니다.
—
Founder mode vs manager mode: 둘 다 해야 한다
그는 founder mode와 manager mode를 이분법으로 보는 걸 별로 좋아하지 않습니다.
대신 그는 fire and ice라고 표현합니다.
fire: 창업가적 열기, 창조, 추진력
ice: 차가운 사실, 디테일, 관리
최고의 회사는 둘 다 갖고 있습니다.
또 그는 단계를 이렇게 나눕니다.
1. creator mode: 0→1 창조
2. operator mode: 시스템 개선과 go-to-market
3. manager mode: 자원 배분과 우선순위
4. leader mode: 조직 전체 방향 제시
즉 창업자는 하나의 고정 역할이 아니라, 회사의 단계에 따라 계속 역할이 바뀌어야 합니다.