즉, 전문 경영인은 때때로 무엇이 사실인가보다, 무엇이 그럴듯해 보이는가에 더 묶이기 쉽다는 겁니다.
왜냐하면 그들의 권력 기반은 “관리” 자체이기 때문입니다.
반면 창업자형 CEO는
결과에 책임지고
디테일을 파고들고
불편하더라도 진실을 보려고 합니다.
이 부분을 더 잘 이해하려면 Kaz가 겪은 “executive voice” 일화를 같이 봐야 합니다.
예전에 대기업에서 상사가
“너는 executive voice가 없어서 여기서 임원이 될 수 없다”고 말한 적이 있었다고 합니다.
Kaz는 그 말이 매우 아팠다고 말합니다.
왜냐하면 회사는 겉으로는 “bring your whole self to work”라고 하면서,
정작
지나치게 디테일을 따지는 사람
약간 더 비동의적(disagreeable)인 사람
9 to 5를 이상하다고 생각하는 사람
에게는 사실상 “너의 전체 자아를 가져오지 말라”고 하는 셈이었기 때문입니다.
그래서 그에게 founder mode는 업무 스타일 문제가 아니라
“회사에서 배제되던 자기 자신을 결과 책임의 방식으로 다시 정당화한 것”에 가깝습니다.
약점을 고치기보다, 약점을 감싸는 사람을 둬라
약점을 무조건 고치는 게 정답은 아니다.
왜냐하면 어떤 약점은
바로 그 사람의 강점을 만들어내는 원인이기도 하기 때문입니다.
예를 들어
디테일 집착
약간의 공격성
구조에 덜 맞는 방식
지나친 몰입
같은 것은 일반적 managerial feedback으론 “고쳐야 할 약점”처럼 보입니다.
하지만 Kaz는 묻습니다.
“내가 이게 약한 게, 내가 다른 데서 강한 이유는 아닐까?”
그래서 그는 평생 자신을 보완하는 사람을 곁에 두었다고 말합니다.
Facebook에도 process person이 있었다.
Shopify에도 있었다.
Opendoor COO인 Jung도 그 연장선이다.
즉 그의 방식은 well-rounded person이 되려 하기보다, well-rounded system을 만드는 것입니다.
모든 CEO는 “사용자 설명서(user manual)”를 써야 한다
이건 제품 만드는 사람에게도 중요한 포인트입니다.
Kaz는 자신에 대한 working blueprint, 일종의 “Kaz 사용설명서”를 10년 넘게 써왔다고 말합니다.
그는 이 문서를 모든 CEO가 가져야 한다고까지 말합니다.
왜냐하면 founder type 리더는 특히 strong attract, strong repel이기 때문입니다.
즉 나와 잘 맞는 사람은 매우 강하게 끌리고,
안 맞는 사람은 빨리 떨어져 나가야 합니다.
그는 이걸 식당 비유로 설명합니다.
이탈리안 레스토랑에 가서 “스시가 왜 없냐”고 하면 손님 잘못
그런데 간판이 그냥 “restaurant”인데 음식이 별로면 식당 잘못
즉 리더의 책임은
내가 어떤 사람인지 분명하게 알려서, 상대가 opt-in / opt-out 할 수 있게 하는 것입니다.
이건 채용, 팀빌딩, 협업의 마찰을 줄이는 굉장히 강한 철학입니다.
“I got your back”의 진짜 뜻: 높은 초기 신뢰, 빠른 고갈
그는 자신이 “같이 일하면 나는 보통 사람보다 더 높은 신뢰에서 시작한다”고 말합니다.
여기서 Toby의 trust battery 개념을 가져옵니다.
Toby식 기본형은 이렇습니다.
처음엔 50% 신뢰에서 시작
잘하면 배터리가 차오름
못하면 줄어듦
그런데 Kaz는 자신은 다르게 운영한다고 말합니다.
자신은 보통 75% 신뢰에서 시작
대신 소진(deplete) 속도가 훨씬 빠르다
왜냐하면 그는 사람에게 초반부터 더 큰 위험을 맡기고 싶어 하기 때문입니다.
즉 “I got your back”은 다정한 문장이라기보다 실제로는
“가서 위험을 감수해라. 내가 그 리스크를 underwriting 해주겠다.”
는 뜻입니다.
그런데 신뢰를 빨리 주는 만큼,
그 신뢰가 무너질 때는 조직에서 빨리 정리되기도 합니다.
그는 Opendoor 들어온 뒤 두 분기 사이에 executive team이 거의 다 바뀌었다고 말합니다.
이건 바로 strong attract / strong repel의 실제 작동입니다.
Toby에게서 배운 것: 장기 할인율 0, 그리고 “이번 주 vs 10년”
Kaz가 Toby Lütke에게서 배운 가장 큰 것은 장기 사고(long-term thinking) 입니다.
그는 금융의 discount rate 개념을 빌려 설명합니다.
대부분의 회사는
5년 뒤 결과
10년 뒤 결과
를 크게 할인해서 봅니다.
즉 먼 미래의 가치를 작게 쳐버립니다.
그런데 Toby는 거의 discount rate가 0인 사람처럼 행동한다고 말합니다.
즉 10년 뒤 결과를 오늘만큼 중요하게 봅니다.
이와 연결된 매우 강한 주장 하나가 더 있습니다.
회사를 운영할 때 유의미한 시간 단위는 “이번 주”와 “10년”이다.
그에 비해 분기(quarter)는 대체로 별 의미가 없다고 합니다.
왜냐하면
1주는 실험하고 shipped하고 학습하기에 충분히 길고
10년은 진짜 전략을 볼 수 있는 시간인데
12주는 그 어느 쪽에도 애매하다는 겁니다.
이건 그의 전반적인 운영관을 잘 보여줍니다.
execution은 주 단위
vision은 10년 단위
분기 숫자에 집착하는 것은 중간관리형 사고
Shopify Logistics 철수: 좋은 회사는 “틀린 베팅”을 정직하게 접는다
Shopify가 물류를 직접 하겠다고 나섰을 때는 이유가 있었습니다.
당시에는 소상공인이 쓸 만한 물류 대안이 거의 없었습니다.
사실상 Amazon or bust에 가까웠습니다.
그런데 몇 년이 지나고 판이 바뀝니다.
좋은 물류 회사들이 생기고
Walmart, DHL 같은 플레이어들도 움직이며
Shopify가 직접 “콘크리트를 사서” 물류를 할 필요가 줄어듭니다.
여기서 Kaz의 핵심 철학이 나옵니다.
과거의 베팅이 틀렸다고 해서 과거의 자신을 죄책감으로 몰 필요는 없다.
당시 정보 기준으로는 최선의 선택이었을 수 있다.
하지만 새로운 사실을 배웠다면 새 결정을 해야 한다.
즉 그는 기업 전략을
“과거의 판단을 방어하는 일”이 아니라
“현재의 사실로 현재의 결정을 다시 하는 일”로 봅니다.
그리고 이 결정이 빨랐다는 점도 중요합니다.
인터뷰에 따르면 철수 결정은 대략 3~4주 수준의 짧은 기간 안에 내려졌습니다.
그는 내부적으로 엄청난 정치 싸움이 있었다기보다,
Shopify는 “안 되는 걸 발견하고도 스스로에게 정직할 수 있는 회사”라고 설명합니다.
이건 굉장히 좋은 조직 문화 정의입니다.
회사는 리더의 exoskeleton이다
Kaz가 던진 아주 좋은 문장 중 하나가 이것입니다.
좋은 회사는 리더의 exoskeleton이다.
즉 회사는 리더의 가치관, 사고방식, 집착, 불안, 기준, 시간축을 외부 구조로 구현한 것에 가깝다는 뜻입니다.
그래서 그는 Shopify가
결국 Toby의 exoskeleton이라고 말합니다.
이 문장은 리더십 논의에서 꽤 중요합니다.
문화는 슬로건이 아니라 리더의 행동 패턴에서 생기고
회사의 사고방식은 리더의 사고방식이 외연화된 결과물이라는 뜻입니다.