A (오스카 & 벤): 처음에는 성공 가능성이 매우 희박하다(really improbable)고 생각했습니다. 당시 AI 코딩 시장은 마이크로소프트(Microsoft)라는 절대 강자가 있었고, Poolside(5억 달러 투자 유치), Augment Code(1억 달러), Magic.dev(1억 달러 이상) 등 막대한 자금을 유치한 스타트업들이 이미 포진해 있었습니다. 이런 레드오션에 뛰어드는 것은 무모해 보였고, 주변에서도 계속해서 다른 아이템으로 피벗하라고 조언했습니다.
Q: 마이크로소프트와의 경쟁이 특히 더 불가능해 보였던 구체적인 이유는 무엇인가요?
A (벤): 문제는 단순히 VS Code의 경쟁자가 되는 것 이상이었습니다. 마이크로소프트는 다음과 같은 모든 것을 가지고 있었습니다.
VS Code: 개발자들의 표준 편집기.
GitHub: 세계 최대의 코드 저장소.
OpenAI: 지분의 절반을 소유하며 최신 모델에 대한 접근성 확보.
LinkedIn, Azure: 무한한 유통망, 인재, 자본, 인프라.
기존 제품: 이미 Copilot을 출시했고, Copilot Chat을 베타 테스트하며 로드맵을 확장하고 있었습니다.
"마이크로소프트가 자신들의 VS Code를 포크해서, 자신들의 로드맵과 똑같은 제품으로 자신들과 경쟁하여 수억 달러를 버는 것을 가만히 놔둘 리가 없다"고 생각했습니다. 과거 반독점법 위반 전력도 있었기에 더욱 비관적이었습니다.
Q: 커서의 창업팀은 어떻게 구성되었나요? 초기 아이디어는 무엇이었나요?
A (벤): 커서는 두 개의 다른 창업팀이 합병하여 탄생했습니다. 두 팀 모두 'Prod'라는 인큐베이터를 거쳤습니다.
팀 1 (Arvid & Swalla): 처음에는 동형 암호화(homomorphic encryption)를 사용한 극도로 프라이빗한 메시징 앱을 개발하려 했습니다. 누가, 언제, 누구에게 메시지를 보냈는지까지 숨기는 것을 목표로 했습니다. (벤은 "당신의 고객은 탈레반인가?"라고 피드백했다고 합니다.)
팀 2 (Michael & Aman): 처음에는 AI 기반 CAD(컴퓨터 지원 설계)용 코파일럿을 개발하려 했습니다. AI를 다양한 도메인에 자연스럽게 통합하는 방식으로 코파일럿 형태가 유망하다고 보았습니다.
Q: 두 팀 모두 왜 원래 아이디어를 포기하고 'AI 코딩'으로 피벗하게 되었나요?
A (벤):
CAD 코파일럿 팀: 데이터 확보에 어려움을 겪었습니다. Autodesk의 Fusion 360 API가 기능적으로 매우 제한적이어서(예: 키보드 입력 감지 불가), Copilot과 같은 매끄러운 사용자 경험을 구현할 수 없었습니다. 결국 데이터 스크래핑 문제로 모델 훈련에 실패했습니다.
메시징 앱 팀: 아이디어의 시장성을 찾는 데 어려움을 겪고 먼저 AI 코딩으로 방향을 전환했습니다.
두 팀은 각자의 아이디어가 실패한 후, AI 코딩이라는 공통된 방향으로 피벗했고, 결국 합병을 결정했습니다. (벤은 4명의 공동 창업자는 너무 많다고 합병을 반대했지만, 회사는 그의 조언과 무관하게 성공했다고 농담합니다.)
Q: 치열한 경쟁 속에서 커서가 차별화될 수 있었던 단기적인 제품 전략은 무엇이었나요?
A (오스카): 2022-2023년 당시, 모든 경쟁사들은 'AI 에이전트가 코딩을 할 것'이라는 장기적인 비전에는 동의했습니다. 차이는 향후 12개월의 단기 제품 로드맵이었습니다.
자체 모델 훈련 그룹 (Poolside, Magic): 기업의 내부 코드베이스를 활용해 자체 모델을 훈련하는 데 집중했습니다.
확장 프로그램(Extension) 그룹 (Kodium, Sourcegraph): 개발자들이 기존 환경을 바꾸지 않고 쉽게 AI를 도입할 수 있도록 VS Code 확장 프로그램을 만드는 데 집중했습니다.
커서: 유일하게 VS Code를 포크하여 자체 IDE(통합 개발 환경)를 만들고 AI를 깊게 통합하는 방식을 선택했습니다.
실리콘밸리에서는 장기적인 비전의 정확성보다 단기적인 전략의 정확성이 초기 모멘텀과 생존에 훨씬 더 중요합니다. 커서는 이 단기 전략에서 옳았음이 증명되었습니다. 장기 비전은 맞추기 쉬워도(예: 90년대 넷스케이프 창업자가 스마트 TV를 예측), 단기 실행이 성공을 좌우합니다.
2부: 커서의 성공 비결과 제품 철학
Q: 거대 기업 마이크로소프트를 상대로 커서가 성공할 수 있었던 이유는 무엇이라고 생각하나요?
A (벤 & 오스카): 두 가지 핵심 요인이 있습니다.
인재 집중의 힘: 스타트업은 소수의 핵심 인재를 특정 문제에만 집중시킬 수 있습니다. 당시 마이크로소프트 내부 정보를 보면, Copilot 출시는 큰 내부 정치적 갈등 끝에 이루어졌고, VS Code 팀의 규모나 의지가 생각보다 강하지 않았습니다. 커서는 이 기회를 포착해 뛰어난 인재들을 코딩 AI 문제 하나에만 집중시켰습니다. MS가 전력을 다했다면 이기기 어려웠겠지만, 그들은 다른 수천 가지 일에 신경 써야 했습니다.
빠른 기술 발전 속도: 기술이 빠르게 진화하는 환경에서는, 작고 재능 있는 팀이 민첩하게 움직이는 것이 거대한 조직보다 훨씬 유리합니다. 수백 명의 엔지니어보다, 문제의 핵심을 꿰뚫는 20명의 뛰어난 인재가 더 큰 성과를 낼 수 있습니다.
Q: 커서가 초기에 사용자들에게 빠르게 채택된 핵심 기능은 무엇이었나요? 그 이유는 무엇인가요?
A (오스카): '커서 탭(Cursor Tab)'이라는 코드 자동 완성 기능이었습니다. 이는 AI 에이전트 기능처럼 혁신적이거나 강력하지는 않았지만, 사용자가 제품을 설치하자마자 즉각적이고 직관적인 가치를 제공했습니다.
핵심 통찰: 제품 채택에 있어 가장 중요한 것은 기능의 절대적인 유용성이 아니라, 사용자가 얼마나 빠르고 쉽게 그 가치를 느낄 수 있는가입니다. '커서 탭'은 기존 VS Code 사용자에게 즉각적인 개선점을 제공했고, 이는 폭발적인 초기 채택으로 이어졌습니다.
Q: 엔터프라이즈 시장 진출은 어떻게 이루어졌나요?
A (오스카): 처음에는 제품 개발에만 집중했고, 영업은 전혀 하지 않았습니다. 하지만 슬랙(Slack)의 CTO 같은 기업 고객들이 먼저 이메일로 제품 도입을 문의하기 시작했습니다. 심지어 답장이 없자 "이 이메일 확인하고 있나요?"라고 재차 문의할 정도였습니다. 한 직원이 "관심 없음."이라고 답장을 보냈음에도 문의가 계속되었습니다. 결국 시장이 우리를 엔터프라이즈로 강하게 끌어당겨 영업을 시작하게 되었습니다.
Q: 커서의 개발 문화는 어떤가요? 제품을 직접 사용하는 것(Dogfooding)의 장점은 무엇인가요?
A (오스카): 커서는 개발자(IC, Individual Contributor) 중심의 문화를 가지고 있습니다. 제품을 만드는 사람과 사용하는 사람이 동일하기 때문에, 어떻게 제품을 개선해야 할지 가장 잘 압니다. 위계적인 제품 관리(PM) 조직 대신, 개발자 개개인이 아이디어를 내고 실험할 수 있는 자율적인 환경을 중시합니다. 신입사원들은 "무엇을 만들어야 할지 어떻게 아나요?"라고 놀라지만, 우리는 "아이디어를 내고, 실행하세요"라고 답합니다.
Q: 자체 모델인 'Composer'를 개발하기로 결정한 이유는 무엇인가요?
A (오스카): 기존 에이전트 모델들은 성능은 좋지만 응답 속도가 너무 느리다는 단점이 있었습니다. 사용자들이 모델이 작업하는 것을 하염없이 지켜보는 것은 이상하다고 느꼈습니다. 우리는 사용자가 기다리지 않고 몰입감 있는(in-flow) 코딩 경험을 할 수 있도록 '속도'에 극도로 최적화된 모델을 개발하고 싶었습니다. '커서 탭' 모델을 개발하며 얻은 노하우를 이 에이전트 모델에 적용했습니다.