총매출 vs. 순매출: 마켓플레이스에서 실제 수익인 수수료율(take rate) 대신 총 상품 거래액(GMV)을 내세우는 경우입니다.
높은 이탈률의 매출: 고객 중 높은 비율(예: 30%)이 이탈할 것을 알면서도 해당 월의 매출을 반복 매출(ARR)로 계산하는 경우입니다.
전문 서비스 매출: 이는 반복적인 제품 매출이 아닌, 서비스를 제공하고 받는 일회성 매출입니다. 돈은 받지만 사라질 매출입니다.
하드웨어 vs. 구독 매출: 펠로톤(Peloton)과 같은 회사에서 일회성의 낮은 마진을 가진 하드웨어 매출은, 반복적이고 높은 마진의 구독 매출보다 훨씬 낮게 평가됩니다.
지적으로 정직해지려면, 비즈니스의 진정한 건강 상태를 이해하기 위해 이러한 다양한 매출 흐름을 분리해서 봐야 합니다. 최고의 창업가들은 "숫자 뒤에 숨겨진 진짜 숫자들"을 이해합니다.
Q: AI 하이프 사이클 속에서, 일부 VC들이 기존의 '트리플, 트리플, 더블, 더블' 성장 기준보다 더 빠른 성장을 기대한다고 말하는 등 엄청난 성장 압박이 있습니다. 오늘날의 창업가들에게 이것은 무엇을 의미할까요?
A: 이 문제를 두 부분으로 나누어 보겠습니다.
창업가들의 일이 더 힘들어졌습니다: 우리는 가속화되는 변화의 세상에 살고 있습니다. 오늘날 세상은 더 빨리 움직이지만, 창업가들은 더 좋은 도구를 가지고 있습니다. 모바일을 통한 글로벌 시장 접근, AWS와 같은 클라우드 인프라, 그리고 파운데이션 모델 등이 있습니다. 시작하기가 더 쉬워진 만큼, 경쟁에서 두각을 나타내기도 더 어려워졌습니다. 일단 출시해서 어느 정도 성공을 거두면 15개의 경쟁자가 나타납니다. 따라서 현 세대에게 더 많은 것을 기대하는 데는 일리가 있습니다.
매출은 게으른 지표입니다: 단지 매출 성장에만 집중하는 것은 문제를 피상적으로 보는 것입니다. 피그마(Figma)와 같은 최고의 회사들 중 일부는 매출이 급증하기 전에 제품을 만들고 경쟁 제품과 기능적으로 동등해지기까지 오랜 시간이 걸렸습니다. 진정한 측정 기준은 단순히 매출 성장이 아니라 회사의 속도(velocity)가 되어야 합니다.
Q: 현재의 AI 사이클에서 "3개월 전에 일어난 일은 오늘날 더 이상 의미가 없다"고 말씀하셨습니다. 이러한 추세가 계속될 것이라고 보시나요?
A: 이러한 열광적인 속도는 모든 기술 사이클의 초기에 나타나는 전형적인 현상입니다. 수많은 실험과 변화가 일어납니다. 이는 창업가들에게 매우 어려운 일입니다. 왜냐하면 불안정한 기반 위에서 10년 후에도 의미 있는 회사의 비전을 세워야 하기 때문입니다. 다행인 점은 스타트업이 대기업보다 훨씬 민첩해서 더 빠르게 혁신할 수 있다는 것입니다. 많은 회사가 살아남지 못하겠지만, 이 과정 속에서 몇몇 거대한 회사들이 탄생할 것입니다. AI는 아마도 제 인생에서 가장 크고 강력한 기술 메가트렌드일 것이기 때문입니다.
Q: 기술 시장은 왜 종종 2~3개의 선두 기업으로 통합되는 경향이 있나요?
A: 항상 그런 것은 아닙니다. 예를 들어 레스토랑 산업은 그렇지 않죠. 기술 분야에서는 네트워크 효과와 브랜드라는 강력한 요소가 작용합니다. 또한, 대기업 고객들은 종종 단일 공급업체에 종속되는 것을 피하기 위해 한두 개의 대안을 원합니다. 이것이 AWS, GCP, Azure와 같은 소수의 주요 플레이어를 지지하는 이유입니다. 음식 배달과 같은 다른 시장에서는 어느 정도의 통합이 수십 개의 플레이어와 끊임없이 싸우는 치열함을 줄여주기 때문에 긍정적입니다.
Q: "샌프란시스코가 아닌, 전 세계를 위해 만들라"고 조언하셨습니다. 왜 그런 사고방식이 중요한가요?
A: 수년에 걸쳐 저는 새로운 기술이 '컬트적인(cultish)' 성향을 띠며 무언가를 중심으로 종교를 만들려는 욕구를 관찰했습니다 (예: 맥 vs. PC, 안드로이드 vs. 아이폰, 웹2 vs. 웹3). 하지만 기업가로서 당신은 그냥 웹을 위해, 모두를 위해 만들고 싶을 뿐입니다. 80만 명 인구의 샌프란시스코에서 시작할 수는 있지만, 더 넓게 생각해야 합니다. 도어대시는 스탠퍼드 근처의 한 거리에서 시작했지만 전국으로, 그리고 지금은 국제적으로 확장했습니다. 전 세계에 도달하는 것을 생각해야 합니다.
Q: 에어비앤비(Airbnb)는 코로나19 팬데믹 동안 극적인 위기를 겪었습니다. 그들이 위기를 헤쳐나가도록 어떻게 도왔으며, 브라이언 체스키(Brian Chesky)의 리더십에서 무엇을 배우셨나요?
A: 브라이언은 그 위기를 헤쳐나가면서 놀라운 리더십을 보여주었습니다. 사람들은 잊었지만, 에어비앤비는 2020년 최고의 IPO 후보로 꼽혔다가 불과 몇 달 만에 매출이 80% 감소하여 마이너스를 기록했습니다. 그는 여러 가지 방법으로 회복력을 증명했습니다.
목적의식 (머리): 그는 모든 사람이 "어디에서나 소속될 수 있도록" 돕는다는 목적의식에 이끌렸습니다. 그는 에어비앤비가 여러 세대에 걸쳐 생존하도록 하는 데 집중했습니다.
희망 (마음): 그는 절망 대신 희망을 선택했습니다. 그는 가상 체험이나 단거리 국내 여행처럼 여전히 잘 되고 있는 밝은 부분에 집중했습니다.
침착함과 실행력 (손): 그는 우리가 '시련의 순간(crucible moment)'이라고 부르는 상황에서 침착함을 유지했습니다. 그는 매일 전사 미팅과 일요일 이사회 미팅을 열며 맡은 바를 다했습니다. 그는 비용을 절감하기 위한 매우 논리적인 체계를 가지고 있었습니다. 먼저 마케팅, 그 다음 사무실, 그리고 계약직 직원 순이었고, 최후의 수단으로만 해고를 고려했습니다. 저희는 또한 그 시기에 매우 불리한 조건의 지분 투자 대신 부채를 조달하기로 결정했습니다.
Q: 당시 브라이언의 리더십은 해고와 불확실성에도 불구하고 에어비앤비를 오히려 더 매력적인 직장으로 만들었습니다. 창업가들은 그런 격동의 시기에 문화를 어떻게 생각해야 할까요?
A: 진정한 리더십과 훌륭한 문화는 좋은 시기가 아니라 힘든 시기에 시험받고 증명됩니다. 문화의 진정한 힘은 위기에서 살아남을 때 드러납니다. 초기에 어려움을 겪는 회사들은 종종 더 강한 회복력을 키웁니다. 이는 에어비앤비의 초창기 시절로 거슬러 올라갑니다. 당시에는 낯선 사람들이 다른 낯선 사람의 집에 머문다는 아이디어가 미친 생각으로 여겨져 자금을 조달하기가 매우 어려웠습니다. 팬데믹은 브라이언이 구축한 문화와 리더십이 좋은 시기와 나쁜 시기 모두를 이겨낼 수 있다는 것을 보여주었습니다.
Q: 높은 기업가치는 어느 시점부터 무모해지나요?
A: 기업이 시간이 지나도 그 가치에 걸맞게 성장할 수 없을 때 무모해집니다. 기업의 가치는 궁극적으로 미래 현금 흐름의 순현재가치(net present value)입니다. 제 생각에 지금 우리는 이 회사들이 2년, 3년, 혹은 4년 후에 도달할지 모를 위치에 대해 값을 지불하고 있습니다.
제가 이를 정량적으로 생각하는 방식은 이렇습니다. 만약 당신이 어떤 회사에 두 배의 가치를 지불한다면, 당신은 펀드로 투자할 수 있는 기회(shots)가 절반으로 줄어듭니다. 이는 당신이 두 배 더 잘하거나 두 배의 확신을 가져야 한다는 것을 의미합니다.