아웃라이어(outlier)라는 점을 넘어, 저는 세상에 대해 독특하고 새로운 통찰력을 가진 창업가들을 사랑합니다. 그들은 잘못된 방식으로 해결되고 있다고 믿는 문제를 발견하고, 그것을 바꾸려는 대담함, 목적의식, 그리고 열망을 가지고 있습니다. 저는 제 일을 싸게 사서 비싸게 파는 것이라고 생각하지 않습니다. 세상을 바꾸고 싶어 하는 이 위대한 창업가들과 파트너가 되는 것이라고 생각합니다.
제 목표는 창업가들이 회사를 만들어가면서 더 다재다능한(well-rounded) 인재가 되기 위해 배워야 할 모든 기술에 대해 생각하도록 돕는 것입니다.
Q: 칼시(Kalshi)나 카미르(Camir) 같은 회사들은 변곡점에 도달하기까지 매우 오랜 시간이 걸렸습니다. 그 길고 혹독한 시기를 헤쳐나가는 것은 어땠으며, 지금은 어떻게 다른 방식으로 지원하고 있나요?
A: 성공이 하룻밤 사이에 이루어진다고 생각하는 것이 자연스러운 경향이지만, 그건 사실이 아닙니다. 모든 창업가의 여정은 그들이 원하는 것보다 더 오래 걸립니다.
칼시의 이야기는 최초의 규제된 이벤트 마켓플레이스가 되기까지 매우 긴 과정을 거쳤습니다. CFTC(미국 상품선물거래위원회)의 규제를 받기까지 오랜 시간이 걸렸고, 저희가 투자한 이후에도 새로운 이벤트 계약 출시를 체계화하는 데 시간이 걸렸습니다.
처음에는 18개월이 걸렸던 일이 이제는 몇 시간 만에 가능해졌습니다.
저희는 또한 그 과정에서 여러 차례 '작은 p 피벗(small little p pivot, 소규모 방향 전환)'을 했습니다. 시사 이벤트로 시작해서 경제 지표로 넘어갔고, 그 후에는 선거 관련 계약이 승인되도록 매우 열심히 노력했습니다. 여기에는 규제 기관을 고소할지에 대한 많은 전략적 고민이 포함되었습니다. 일반적으로 규제 기관을 고소하는 것은 좋은 생각이 아니지만, 저희는 승소할 강력한 근거가 있다고 믿었습니다. 창업가인 타렉(Tarek)과 루아나(Luana)는 두려움이 없었고, 저희는 이길 수 있다고 생각했으며, 결국 승리하여 거대한 신시장을 열었습니다. 이제는 스포츠 분야로 방향을 전환하고 있습니다. '칼시'라는 이름은 '모든 것'을 의미하며, 궁극적으로는 모든 종류의 이벤트에 대한 계약을 제공하는 것이 목표입니다.
Q: 칼시의 창업가들은 당신이 항상 지지해주었지만, 지금의 관계는 '더 집중되고 조금 더 강도 높아진(intense)' 것 같다고 말했습니다. 이러한 변화에 대해 어떻게 생각하시나요?
A: 저는 아마 처음부터 계속 꽤 강도 높게 대했을 겁니다! 이것은 세콰이어(Sequoia)의 매우 특징적인 모습입니다. 우리는 창업가들과 파트너 관계를 맺고, 어려운 시기에는 충격 흡수장치(shock absorbers)가 되고, 좋은 시기에는 스파링 파트너(sparring partners)가 되는 법을 알고 있습니다.
회사가 어려울 때 누군가를 비난하는 것은 아무 의미가 없습니다. 가장 좋은 방법은 소매를 걷어붙이고, 조각들을 수습하며, 회사가 그 어려움을 극복하도록 돕는 것입니다. 하지만 상황이 좋을 때는 한 단계 더 도약할 수 있도록 스파링 파트너가 되어주고 싶습니다. 저는 항상 짐 콜린스(Jim Collins)의 책 *How the Mighty Fall(위대한 기업은 다 어디로 갔을까)*을 되새깁니다. 이 책에서 실패의 첫 번째 징후는 "큰 성공이 낳은 오만(hubris)"이고, 두 번째는 "더 많은 것을 무분별하게 추구하는 것"입니다. 저는 이런 징후가 보이면 싹을 자르려고 노력합니다.
Q: 창업가에게서 찾는 핵심적인 특징은 무엇인가요?
A: 첫 번째는 '스파이크(spike, 특정 분야에서 압도적인 강점)'를 가진 아웃라이어(outlier)가 되는 것입니다. 즉, 세상이 본 적 없는 무언가를 만들겠다는 꿈을 가지고 어떤 한 가지를 상상을 초월할 정도로 잘하는 사람입니다. 저는 창업가들과 그들의 독특한 통찰력에 대해 자유롭게 의견을 주고받는 것을 정말 좋아합니다.
저는 창업가들이 대체로 세 가지 유형으로 나뉜다고 생각하며, 각각 다른 방식으로 도우려고 합니다.
몽상가 (The Dreamer): 매력적인 미래에 대한 아름다운 비전을 그릴 수 있는 사람입니다.
문제 해결사 (The Problem-Solver): 특정 문제(종종 자신의 문제)를 보고 그것을 해결하고 싶어 하는 사람입니다.
기술 창업가 (The Technical Founder): 기술에 대해서는 아주 상세하게 설명할 수 있지만, 비즈니스를 설명하는 데는 서툰 사람입니다.
Q: "소문자 p 피벗(lowercase p pivot)"을 언급하셨는데, "대문자 P 피벗(capital P pivot)"과의 차이점을 집라인(Zipline)의 예를 들어 설명해주실 수 있나요?
A: "작은 p 피벗"은 카테고리 확장에 가깝습니다. 아마존이 책에서 음악으로, 그리고 모든 전자상거래로 확장한 것을 생각하면 됩니다. "큰 P 피벗"은 완전히 다른 방향으로의 전환입니다. 예를 들어 전자상거래 사업을 완전히 그만두는 것과 같습니다.
집라인은 처음에는 아이폰을 두뇌로 사용하는 로보틱스를 위한 모바일 플랫폼 아이디어로 시작했습니다. 하지만 결국 사람들이 몇 주 가지고 놀다가 선반에 올려놓는 장난감 같은 것이 되었습니다. 창업가인 켈러(Keller)가 돌아와서 "드론을 만들고 싶습니다"라고 말했을 때, 제 반응은 "뭐라고요? 당신은 드론에 대해 아무것도 모르잖아요!"였습니다. 게다가 미국에서는 가시권 밖(beyond visual line of sight)으로 드론을 날릴 수도 없었습니다.
그의 해결책은 바로 '큰 P 피벗'이었습니다.
장소: 도로 인프라가 열악한 르완다에서 시작하여 미국 밖에서 비행한다.
사용 사례: 의료 물품 배송, 특히 르완다 중심부에서 외딴 지역으로 혈액을 운송하여 생명을 구한다.
장기 전략: 르완다에서 강력한 안전 기록을 쌓고 그 데이터를 미국으로 가져와 결국 미국 내 비행 허가를 받는다. 그리고 지금 그것이 현실이 되었습니다.
Q: 마케팅 비용이 종종 제품-시장 적합성(product-market fit) 부족을 가릴 수 있다는 점을 고려할 때, 그것이 진짜 '불씨'인지 어떻게 알 수 있나요?
A: "성장은 모든 죄를 덮는다"는 말이 있습니다. 문제는 돈을 쏟아붓는 것을 멈추는 순간, 회사의 모든 문제점이 드러난다는 것입니다. 지적으로 정직해야 합니다. 데이터는 종종 간단합니다. 바로 제품의 참여도(engagement)를 보는 것입니다. 아마존은 우리에게 단순한 결과 지표(output metrics)가 아닌 투입 지표(input metrics)에 집중하라고 가르쳤습니다. 그 순서는 참여(engagement), 그 다음 리텐션(retention), 그리고 수익화(monetization)입니다.
도어대시(DoorDash)는 리텐션에 집중하는 것을 극도로 잘했습니다. 그들은 코호트 곡선이 '웃는(smile)' 모양을 만들도록 하는 데 집착했고, 이것이 그들의 성공에 큰 이유 중 하나였습니다. 가치를 포착하기 전에 먼저 가치를 제공해야 합니다.
Q: '매출 1억 달러 달성 경쟁'이 하나의 기준점이 되었습니다. 초기 단계 기업에 가해지는 이러한 압박에 대해 어떻게 생각하시나요?
A: 매출은 결과 지표입니다. 비즈니스의 건강 상태는 투입 지표와 '처리량(throughput)'—즉, 투입을 결과로 얼마나 효율적으로 전환하는가—에 의해 결정됩니다. 단순히 매출 1억 달러라는 목표에만 집중하면 매출의 질이 중요하다는 사실을 놓치게 됩니다. 이것이 일회성 매출이 구독 기반 매출만큼 높게 평가받지 못하는 이유입니다.
저는 질 낮은 매출로 빠르게 성장하는 것보다, 질 좋은 매출로 느리게 성장하는 것을 선호합니다. 오늘날 AI 분야에는 '실험적인 매출'이 많습니다. 이는 창업가들이 R&D 자금을 조달하는 데 도움이 된다는 점에서는 좋지만, 사라질 수 있는 파일럿 매출이라는 점에서는 나쁩니다. 1억 달러를 달성하더라도 고객이 모두 이탈하면 금방 제자리로 돌아가게 될 것입니다.
Q: 오해를 불러일으킬 수 있는 질 낮은 매출의 유형들을 좀 더 자세히 설명해주실 수 있나요?
A: 네, 그리고 팀들도 종종 이를 인지하고 있습니다.