그것은 바로 비즈니스 제품에 소비재 수준의 사용자 경험을 구축하려는 저희의 집착이었습니다. 이전 세대에 만들어진 많은 비즈니스 제품들을 생각해 보면, 그것들은 본질적으로 의사 결정권자를 위해 만들어졌습니다. 한 사람의 문제를 해결하지만, 회사의 다른 모든 사람에게는 매일 작은 상처를 주는 것과 같았습니다. 저희는 그것을 뒤집고 싶었습니다. 비즈니스 소프트웨어에 인스타그램과 같은 사용자 경험을 적용하고 싶었습니다.
그래서 저는 디자인에 대한 집착이 저희에게 큰 도움이 되었다고 말하고 싶습니다. 모든 상호작용을 세심하게 다듬고, 절대적으로 필요한 질문만 하도록 하며, 미리 채울 수 있는 모든 양식은 미리 채워서 사용자가 할 일을 최소화했습니다. 시간이 지나면서 디자인에 대한 집착은 사람들이 저희 앱에서 보내는 시간을 최소화하려는 집착으로 바뀌었습니다.
Q: 소비재 수준의 경험을 계속해서 가능하게 하는 실제 프로세스는 무엇인가요?
A: 고객과의 모든 상호작용을 계속해서 살펴봅니다. 이메일일 수도 있고, 양식일 수도 있죠. 그리고 스스로에게 묻습니다. "고객에게 묻지 않고 내가 직접 이 질문의 답을 알아낼 방법은 없을까?" 또는 "고객에게 X를 하라고 말하는 대신, 내가 대신 해줄 수는 없을까?" 예를 들어, 사용자에게 결제를 재시도하라고 알리는 오류 메시지 대신, 저희가 직접 재시도할 수 있습니다. 정보를 요청할 때, 이메일로 웹사이트에 가라고 하는 대신, 이메일 안에 정보를 제출할 수 있는 양식을 바로 넣을 수 있습니다. 항상 단계를 건너뛰고 조금 더 빠르게 만들 방법이 있으며, 저희는 본질적으로 항상 그것에 집착합니다.
Q: 이런 방식은 "신성한 불만족(divinely discontent)"이라는 당신의 개인적인 심리에서 비롯된 것 같습니다. 130억 달러 가치 평가를 발표한 날에도 제품의 문제에만 집중했다고 들었습니다. 이런 태도는 어디서 비롯된 건가요?
A: 아마 두 가지 이유가 있을 겁니다. 첫째, 오늘날 Ramp에서 보고 계시는 많은 결과물들은 저희가 6개월에서 1년 전에 문제를 해결하기 위해 쏟은 노력의 결과입니다. 현재 분기의 실적은 몇 달 전에 이미 결정된 것입니다. 그래서 저는 후행 지표를 축하하는 것이 항상 조금 이상하게 느껴집니다. 그것은 사람들이 '모든 것이 놀랍도록 잘 되고 있고, 아무런 문제가 없다'고 느끼게 만들어, 우리가 오늘 해야 할 매우 중요한 일을 위태롭게 할 수 있습니다. 하지만 그건 사실이 아니죠.
둘째, 만약 모든 것이 좋고 정말로 아무런 문제가 없다면, 저는 제가 무엇을 해야 할지 모를 겁니다. '일이 정말로 끝났다면 우리가 여기서 뭘 하고 있는 거지?' 하고 말이죠. 다행인 것은 일은 결코 끝나지 않는다는 겁니다. 제가 미국에서 의료나 교육에 지출되는 금액이 수십 년간 계속 증가하는데도 그에 비례해 결과가 개선되지 않는 차트를 볼 때, 그것이 행정적인 쓸데없는 일에 낭비되고 있다는 것이 매우 분명해 보입니다. Ramp에서는 바로 그런 것들을 줄이기 위해 매우 열심히 노력하고 있습니다.
Q: 이러한 사고방식을 어떻게 회사 문화에 녹여내나요? 한 Ramp 직원이 특정 공급업체가 Ramp의 고객이 되기 전까지는 그들의 제품 구매를 거부했다는 이야기를 들었습니다.
A: Ramp를 시작할 때부터, 저희는 관리자에게 책임을 지는 하향식 문화와는 반대로, 사람들이 서로에게 상호 책임감(mutual accountability)을 갖는 문화를 만들려고 노력했습니다. 사람들은 동료들과 다른 팀들이 자신에게 의존하기 때문에 잘하고 싶어 합니다. 이는 영업팀이 제품에 대해 많이 신경 쓰고, 제품팀이 영업에 대해 많이 신경 쓰며, 마케팅이 재무를 신경 쓰는, 그런 상호적인 문화를 만듭니다. 아마도 그 이야기는 여기서 비롯되었을 겁니다. 우리 모두가 우리 제품을 팔아야 하고, 우리 모두가 고객 경험을 더 좋게 만들어야 합니다.
제가 인터뷰에서 가장 중요하게 생각하는 기준은 이것입니다: '만약 이 사람이 회사를 시작하고 내가 합류할 회사를 찾고 있다면, 나는 그들에게 합류할 것인가? 아니면 그 사람과 함께 회사를 시작할 것인가?' 그것이 유일한 기준입니다. 이는 도전에 직면했을 때 인내하고 어려운 문제를 지속적으로 해결하는 능력에서 나옵니다. 일은 결코 끝나지 않을 겁니다. 바라건대, 우리는 아주아주 오랫동안 함께 그 문제들을 해결하는 것을 즐기게 될 겁니다.
Q: 그 시스템은 실제로 어떻게 작동하며, 어떤 놀라운 점들을 발견했나요?
A: 그 시스템은 원칙에 기반합니다: 빠른 반복 주기, 피드백 루프가 있는 과학적 실험, 그리고 개인의 책임감. 창의적인 아이디어를 낸 사람이 그 아이디어에 대해 책임지며, 위원회에서 결정되지 않습니다. 그리고 저희는 힘을 실어주는 도구를 제공합니다.
Q: 우리의 주의를 끌기 위해 경쟁하는 세상에서, 처음부터 사람들의 관심을 끄는 원칙에 대해 무엇을 배우셨나요?
A: 저희는 다이슨과 유사한 원칙을 적용합니다: 차별화를 위한 차별화를 추구하는 것입니다. 초기에 Ramp의 브랜드 색상을 정할 때, 저희는 컬러 휠을 보았습니다. 모든 금융 앱은 파란색(신뢰)이나 녹색(돈)에 있었습니다. 스냅챗을 제외하고는 노란색에는 아무도 없었습니다. 저희가 노란색을 선택한 주된 이유는 그것이 달랐기 때문입니다. 신뢰를 주지 못할 것이라고 주장할 수도 있었지만, 저희는 다르기로 결정했습니다. 이제, 저는 매우 노란 광고를 보면 사람들이 그것을 Ramp라고 생각한다고 믿습니다. 그것이 바로 브랜드입니다.
Q: 차별화와 극단을 추구하는 그 개념을 채용에는 어떻게 적용하시나요?
A: 저는 10가지 항목을 모두 충족하는 사람보다는 "성장 기울기(slope)와 특정 분야의 뾰족함(spikiness)"을 보고 채용하는 방식을 좋아합니다. 저희는 한 분야에서 극단적인 사람을 찾습니다. 예를 들어, 패리버스에서는 특정하고 매우 어려운 수업에서 뛰어난 성적을 거둔 대학 신입생을 찾았는데, 이는 극도의 재능을 나타내는 신호였습니다. 제가 이력서를 볼 때, 체크리스트를 사용하지 않습니다. 저는 그들이 자신이 뛰어나다고 말하는 한 가지를 찾습니다. 그리고 그 주제에 대해 공부한 후 그들을 인터뷰합니다. 당신이 무언가에 뛰어나다고 말한다면, 저는 당신이 실제로 얼마나 뛰어난지 볼 것입니다. 저는 모든 면에서 평균적인 사람들을 많이 두는 것보다, 각자 명확한 초능력을 가진 "어벤져스"를 회사에 모으는 것에 훨씬 더 관심이 있습니다.
Q: 첫 회사를 시작한 이래로, 리더십과 회사 구축에 대한 당신의 견해는 어떻게 가장 많이 변했나요?
A: 예전에는 도전에 임할 때 끝에는 보상이 있을 것이고 그 보상은 멋질 것이라는 가정 하에 임했습니다. 더 많은 도전을 겪을수록, 보상은 그 여정 자체라는 것을 더 많이 깨닫게 되었습니다. 도전을 해결한 것에 대한 보상은 단지 더 복잡한 도전일 뿐입니다. 그러니 가능한 한 이 도전들을 즐길 수 있는 위치에 자신을 두는 것이 좋습니다. 저에게 있어 그것은 다른 무엇보다도 제가 함께 일하는 사람들과 관련이 있습니다.
https://youtu.be/Rt7_Uk4yVnk?si=taI_xxNAsq9A7qwb