1. 훌륭한 제품을 만든다.
2. 돈을 번다.
3. 그 돈으로 더 훌륭한 제품을 만든다.
절대 1번과 2번의 순서를 바꾸지 않는다. 이는 상장 기업으로서 지키기 매우 어려운 원칙임.
압도적으로 높은 품질 기준(Quality Bar):
쇼피파이는 다른 회사라면 이미 출시했을 제품도 품질 기준에 미치지 못하면 출시하지 않음.
단기적으로는 비효율적일 수 있지만, 100년 가는 제품을 만든다는 장기적인 관점에서는 매우 효과적인 자원 사용 방식임.
'학습자 마인드셋'
'경험'보다 '학습 능력'을 중시:
"10년 경력 필수"와 같은 채용 공고는 학습자 마인드셋에 반하는 것임.
쇼피파이는 경험이 풍부한 사람보다 처음부터 새로운 것을 배울 수 있는 능력을 가진 사람을 선호하며, 이로 인해 업계의 관행과 다른 방식으로 일하게 됨.
학습을 방해하는 '종교적 믿음' 경계: 많은 성장 기업들이 '학습자'를 표방하지만, 실제로는 의문을 제기할 수 없는 '종교적 믿음'을 가지고 있음. 질문할 수 없는 곳에서는 학습이 멈춤.
쇼피파이의 독특한 내부 운영 방식 (내부 도구 구축)
내부 도구를 직접 만드는 이유:
"우리의 도구가 우리를 만든다(Our tools build us)." 소프트웨어의 구조는 사람들의 사고방식과 일하는 방식을 규정함.
외부 소프트웨어는 쇼피파이의 독특한 철학과 의견을 담고 있지 않음.
사례: GSD (Get [ ] Done)라는 자체 프로젝트 관리 툴, HR 관리 툴, 그리고 엑셀의 불확실성을 극복하기 위한 자체 인력 계획 시뮬레이션 소프트웨어 등을 직접 개발하여 사용함. 이는 마치 리플링(Rippling)처럼 모든 내부 도구가 동기화되어 강력한 시너지를 냄.
초기의 반대와 현재의 가치: 처음에는 내부 문화 관리 소프트웨어를 만드는 것을 "망치 자루만큼 멍청한 생각"이라고 반대했으나, 6개월 후에는 없어서는 안 될 귀중한 도구가 되었음을 인정함.
훌륭한 PM의 조건과 정보의 흐름
모든 것을 자신의 탓으로 돌려라: PM의 역할은 사용자를 위해 최상의 결과(outcome)를 만드는 것이므로, 사용자가 더 나아지지 않았다면 그 책임은 오직 PM에게 있음.
'What'보다 'How'가 중요하다:
"적절한 시기 > 올바른 방식 > 올바른 제품" 순으로 중요함. 만약 하나를 포기해야 한다면 '올바른 제품(the right thing)'을 포기해야 함.
대부분의 회사는 '무엇을' 만들지 논쟁하지만, 실제로는 '스택의 어디에' 만들지를 논쟁해야 함.
정보 흐름의 중요성:
커리어에서 저지른 가장 큰 실수들은 모두 조직도를 따라 정보가 흐르게 하여 정보의 흐름을 제한했을 때 발생했음.
정보는 공개적으로 공유되어야 하며, 상사가 전사와 동시에 어떤 사실을 알게 되는 것은 전혀 문제없음. 이는 회사가 투명하게 운영되고 있음을 보여주고, 모든 구성원의 집단 지성을 활용하게 함.
끝없는 야망과 공격적인 실행력:
키스 라보이스와 맥스 레브친(Max Levchin) 모두 친절하지만, 동시에 상상할 수 없을 정도로 공격적인 실행력과 야망을 가지고 있음. 그들에게서 '영원히 굶주리는 법(perpetually hungry)'을 배움.
'린 스타트업' 방식에 대한 비판적 시각:
키스의 '헐리우드 영화감독'식 회사 운영 방식(명확한 비전을 가지고 배우를 캐스팅하고 실행하는 방식)에 동의함. "린 스타트업"의 '테스트하고 반복하라'는 접근법은 많은 미완성 소프트웨어를 낳았음. 고객은 테스트 대상이 되기를 원치 않음.
비전의 중요성과 유연성:
모든 위대한 창조물은 "세상이 X에 대해 틀렸고, 내가 그것을 고치겠다"는 비전에서 시작됨.
비전은 시간이 지나면서 변할 수 있음. 쇼피파이의 창업자 토비(Toby)의 첫 비전은 스노보드 가게를 만드는 것이었고, 마이크로소프트의 첫 제품은 부트로더였음. 하지만 초기 제품은 '완성된' 형태였음.