세상을 바라보는 두 가지 다른 방식을 설명하는 재미있는 렌즈입니다. 물리학자의 사고방식은 불변의 법칙을 찾아내려는 것이고, 생물학자의 렌즈는 진화와 변화, 그리고 현재 환경에 무엇이 잘 적응했는지를 생각하는 것입니다. 저는 변화에 대한 호기심과 미래에 잘 적응하는 것에 초점을 맞추는 후자의 렌즈로 세상을 봅니다. 마치 다윈이 비글호를 타고 새로운 종을 처음 발견했을 때의 경이로움과 같습니다. 왜 저 종이 저렇게 생겼을까, 정말 잘 적응한 종일까, 영원히 살아남을 수 있을까 궁금해하는 것이죠.
AI가 바로 그런 환경의 변화입니다. 지능형 컴퓨팅이라는 새로운 환경에 무엇이 가장 잘 적응할지, 고객과 기업이 무엇을 요구할지 궁금해하는 것입니다. 규칙을 찾는 것이 아니라 무엇이 잘 적응할지를 보는 것이죠. Character.AI를 보면, 사람들이 캐릭터와 그렇게 많은 시간을 보내는 것이 매혹적입니다. Cursor가 마케팅 없이도 사용자들이 몰려드는 것을 보면, 그것이 오늘날에 정말 잘 적응한 새로운 진화, 즉 '유전자(genetics)'라는 것을 알 수 있습니다. 저는 이러한 호기심과 경이로움으로 변화하는 세상에 접근하는 것이 지배적인 사고방식이라고 생각합니다.
Q ’비즈니스 유전자(business genetics)'라는 개념에 대해, 특히 초기 단계 기업을 평가할 때 어떻게 접근하는지 궁금합니다. "고객 내부에서 복리 성장(compound)할 수 있는가?", "시장 외부에서 복리 성장할 수 있는가?", "제품 잠재력의 층위를 복리 성장시킬 수 있는가?"라는 질문들을 어떻게 활용하십니까?
A: 초기 단계 회사를 만날 때, 우리는 그들의 꿈과 야망의 아주 작은 조각만을 봅니다. 새끼 고양이 시절에는 호랑이와 집고양이가 똑같이 보이는 것처럼요. 우리는 그 작은 조각에서 미래의 위대함을 투영해야 합니다. 저희가 Thrive에서 중요하게 생각하는 유전적 요소는 진정성(Authenticity), 높은 천장(High Ceiling), 그리고 강력한 비즈니스 유전자(Strong Business Genetics), 이 세 가지입니다.
진정성: 창업자가 해당 분야에 대해 깊은 애정과 야망을 가지고 오랫동안 고민해왔는지를 봅니다. 이것이 바로 '인생의 과업(life's work)'이라는 개념입니다. 이런 진정성이 있어야만 수많은 난관을 거치고 7, 8, 9, 10년 차에도 계속해서 혁신을 이어나갈 수 있습니다.
높은 천장: 5년 뒤에도 제품 로드맵에 대한 아이디어가 넘쳐나서 '소화불량(indigestion)'에 걸릴 정도인지를 상상합니다. 아마존은 책으로 시작했지만 야망은 결코 책에만 머물지 않았습니다.
강력한 비즈니스 유전자: 리텐션이 높은 제품 경험, 적은 영업/마케팅 비용, 자연스러운 고착성(stickiness), 데이터 해자(data moat), 생태계 구축 가능성 등을 의미합니다. Cursor를 예로 들면, IDE는 개발자들이 매일 사용하는 매우 고착적인 도구이며, AI를 통해 완전히 새로운 경험을 제공함으로써 기존 도구에서 전환할 가치를 만듭니다.
이 세 가지 요소를 통해 우리는 초기 단계의 작은 팀이 미래에 얼마나 거대하게 복리 성장할 수 있을지, 그들의 '발현되지 않은 유전적 잠재력'을 가늠하려고 노력합니다.
Q: AI 시장 초기에는 가치의 대부분이 베이스 모델 제공사(OpenAI, Anthropic 등)에 귀속될 것이라는 시각이 지배적이었습니다. 하지만 당신은 다르게 본 것 같습니다. 소프트웨어가 '일을 돕는(co-pilot)' 것에서 '일을 대신하는(command center)' 것으로 변하면서, AI 기반 비즈니스는 어떻게 해자(moat)를 구축하고 그 전환을 이뤄낼 수 있을까요?
A: 저희는 애플리케이션 레이어에서 몇 가지 중요한 점을 찾습니다. 첫째는 앞서 말한 풀스택 팀입니다. 단순히 베이스 모델에 API를 호출하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 그 지능을 획기적이고 차별화된 제품 경험으로 빚어내는 것이 중요합니다.
둘째는 그들이 시장에 내놓는 경험이 '한번 보면 잊을 수 없는(can't unsee it)' 마법 같은 경험이어야 한다는 것입니다. Cursor가 처음으로 당신을 위해 코딩을 해주거나, Waymo를 처음 타본 경험처럼, 일단 경험하고 나면 이전의 비효율적인 방식으로 돌아갈 수 없게 만드는 것입니다.
셋째는 애플리케이션 레이어 회사들이 경쟁의 속도를 주도(pace the race)할 수 있다는 것입니다. 이들은 매우 빠르게 움직일 수 있습니다. 이 풀스택 팀들은 최초의 '경이로운(holy)' 경험을 제공하고, 지능을 제품 경험으로 빚어내며 고객 수요를 충족시키는 속도를 계속해서 설정합니다. 이것이 바로 우리가 Cursor, Voggo 등에서 보기 시작한 돌파구를 만드는 애플리케이션 레이어 회사들의 특징입니다.
Q Thrive는 '사람과 아이디어에 집중한다'는 우아한 만트라를 가지고 있습니다. 당신의 일과 삶에서 가장 진지하게 여기는 몇 가지 아이디어를 요약한다면 무엇이겠습니까?
한 가지는 제 형제들과 이야기하는 것인데, 정말 열심히 일하기 위해 당신이 하는 일에 열정을 가지라는 것입니다. 저는 제품 개발부터 팀 빌딩까지, 놀라운 회사를 만드는 다각적인 도전을 사랑해왔습니다. 그런 의미에서 저는 평생 하루도 일한 적이 없다고 할 수 있습니다. 제 모든 시간을 그것에 쏟을 수 있으니까요.
또 하나는 팀의 정신(ethos)에 관한 것입니다. 조니 아이브가 최근 한 말에 깊이 공감했는데, 함께 일하는 사람들을 진심으로 아끼라는 것입니다. 그래야만 그들의 말을 진정으로 경청하기 위해 스스로를 취약하게 만들 수 있기 때문입니다. 다양한 관점을 경청하며 함께 최상의 결정에 도달하는 것은 마법 같은 일입니다.
Q: 한때 유명했던 투자 레터에서 아마존의 성공 요인을 '하나의 큰 것'이 아닌 '서로 맞물려 강화되는 수많은 작은 행동들의 네트워크'라고 분석했습니다. 벤처 투자 환경에서는 어떻습니까? 지속적으로 경쟁 우위를 점하는 것은 몇 가지 큰일을 해내는 것입니까, 아니면 수백만 가지 작은 일들을 해내는 것입니까?
그 노마드 레터의 발췌문은 훌륭합니다. 아마존의 핵심은 고객을 위한 다양한 선택, 가격, 그리고 배송 속도였습니다. 그들은 유통 센터의 자판기에서 전구를 빼서 전기료를 절약하는 것과 같은 수천, 수만 가지의 작은 일들을 했고, 이 모든 것이 결국 고객 가치로 이어진 것입니다.
벤처 투자에서 우리에게 그것은 소수의 카테고리 정의 기업에 집중하는 하나의 큰 목표를 위해 수많은 작은 일들을 하는 것입니다. 임팩트 팀이 채용, 마케팅, 재무 등에서 회사를 지원하는 것, 투자팀이 2~5명 규모의 초기 팀과 즉시 만날 수 있도록 일정을 비워두는 것, 일요일 오후에도 함께 모여 투자나 포트폴리오에 대해 논의하는 것 등이 모두 그 작은 일들입니다. 이런 작은 문화적 요소들이 쌓여서 우리가 빠르고 훌륭한 파트너가 될 수 있게 합니다. 이 모든 작은 일들은 우리의 유일한 목표, 즉 카테고리를 정의하는 회사들과 파트너가 되는 것을 가능하게 하기 위한 것입니다.