https://joincolossus.com/episode/collison-a-business-state-of-mind/
Q1: Stripe는 어떻게 지속적으로 확장하고 있으며, 창업자들의 다양한 호기심을 사업에 어떻게 반영하고 있나요?
A:
- 두 가지 종류의 사업적 호기심 (존 콜리슨):
1. 기업 규모에 따른 경영 방식에 대한 호기심: “Stripe는 2명일 때와 50명일 때, 그리고 현재 7,000명일 때 각각 다른 회사였습니다. 각 단계에서 좋은 회사를 운영하기 위해 무엇이 필요한지에 대해 호기심을 가져야 합니다. 우리는 다른 회사들이 무엇을 했는지 살펴보는 데 많은 시간을 할애합니다. 맹목적으로 모방하려는 것이 아니라, 최소한 이해는 해야 합니다. 체스 챔피언 매그너스 칼슨이 체스 상식 퀴즈 대회에서 우승한 것은 우연이 아닙니다. 세계 1위 선수가 체스 역사 전반에 대해 가장 많이 공부했다는 뜻이죠. 애플과 아마존은 상상할 수 없을 정도로 다르게 작동하지만 둘 다 엄청나게 성공했습니다. 그 차이를 이해하는 프레임워크를 갖는 것이 유용합니다.”
2. 다양한 분야의 핵심 멘탈 모델에 대한 호기심: “찰리 멍거가 말한 '다중 멘탈 모델'처럼, 금융, 엔지니어링, 제품, 세일즈 같은 다양한 분야에서 최고의 멘탈 모델들을 빌려오는 것이 효과적이라고 생각합니다. 각 영역에서 가장 중요한 멘탈 모델을 배우려는 호기심 없이는 효과적으로 일하기 어렵다고 봅니다.”
- Stripe의 본질과 미션의 재정의 (패트릭 콜리슨):
- “저는 Stripe를 결제 회사라고 생각하지 않습니다. 제게 Stripe는 비즈니스 간의 거래와 교환을 촉진하는 인프라 회사입니다. 우리는 의도적으로 우리의 미션을 '인터넷의 GDP를 높이는 것'으로 명시합니다. 이는 거래에 국한된 것이 아닙니다. 이 관점에서 보면, 세상에 더 많은 비즈니스가 존재하게 하고, 그 비즈니스들이 더 성공하도록 돕는 방법은 무엇일까? 라는 질문은 단기간에 우리의 호기심이 고갈되지 않을 만큼 충분히 풍부한 광맥이라고 생각합니다.”
- “과학이 원자 수준의 근본 법칙을 파헤친 후, 이제는 그것들을 결합하여 나타나는 상위 레벨의 창발적 효과(emergent effect)를 탐구하는 것처럼, 비즈니스 역시 사람들의 자발적인 합의가 만들어내는 창발적 효과입니다. 이는 끝없이 흥미로운 주제입니다.”
Q2: 다른 개발자 도구 회사와 달리 Stripe가 '하나의 상태(State of Being)'처럼 특별한 위상을 갖게 된 이유는 무엇인가요?
A:
- 보편적 필요와 넓은 고객층 (패트릭 콜리슨):
- “우리는 꽤 보편적인 필요(결제)를 위해 셀프서브 제품을 제공하며, 이 영역은 사실 셀프서브로 만들기 어려운 분야입니다. 우리 막냇동생의 물리치료사도 Stripe를 쓴다고 했습니다. 아마 그 물리치료사는 Databricks를 쓰진 않겠죠. 우리는 아마존, 포드 같은 거대 기업뿐만 아니라 아주 작은 사업의 말단(low end)에도 존재할 수 있다는 점이 특별함을 만듭니다.”
- 디테일에 대한 집요한 관심 (패트릭 콜리슨):
- “Stripe 사람들은 정말로, 정말로, 정말로 신경을 씁니다(really, really, really caring). 디테일에 신경 쓰는 것에 대한 보상은 정량화하기 어렵고 브랜드와 관련되어 있어 단기적으로는 잘 드러나지 않습니다. 그래서 대부분의 회사는 이 문제를 해결하는 데 실패합니다. 하지만 Stripe의 초기 100명에게 이 문화가 깊이 체화되었고, 이것이 엄청난 추진력과 지속성을 갖게 되었습니다. 오늘날에도 Stripe 사람들은 패딩, 간격, 일관성 문제에 광적으로 집착합니다. 이것들이 쌓여서 차이를 만듭니다.”
- “사람들이 자주 언급하는 디테일은 API 키를 샘플 코드에 바로 보여주는 것입니다. 또한, 많은 오류 메시지는 단순히 '무엇이 잘못됐다'고 말하는 대신 '우리는 당신이 무엇을 하려 했다고 생각한다'고 알려줍니다. 이 기능은 10년 전에 구현됐지만, 지금도 누군가의 몇 시간을 절약해줬다는 트윗을 가끔 봅니다.”
- 고객에 대한 존중과 B2C 사고방식의 거부 (존 콜리슨):
- “소비자 제품(B2C)의 사고방식을 Stripe 같은 B2B 영역에 가져오는 것은 매우 해롭다고 생각합니다. B2C에서는 사용자를 MAU(월간 활성 사용자 수) 같은 집계된 숫자로 취급하고, '프로필을 완성하세요'처럼 비즈니스 성과를 위해 교묘하게 유도합니다. 우리는 Stripe에서 이것을 머리 위로 계속 내리치며 강조합니다. 우리의 고객은 훌륭한 아이디어와 비전을 가진 재능 있는 사업가들입니다. 그들은 자신의 분야에 대해 정교한 이해를 가지고 있습니다. 우리는 고객을 존중하며(talking up to the user), 현란한 말로 현혹하는 것이 아니라, 그들이 가진 구체적인 필요를 이 제품이 어떻게 해결할 수 있는지 기술적인 토론을 합니다.”
- 고객과의 지속적인 연결 (존 콜리슨):
- “매주 전사 미팅에서 우리는 'Fireside'라는 세션을 통해 10~15분간 실제 사용자를 인터뷰합니다. 그들의 사업, Stripe 사용 경험, 개선점에 대해 듣죠. 이를 통해 우리는 고객과 계속 연결되어 있습니다. 기술 제품 관리의 전형적인 방식은 사용자가 실제로 누구이며 얼마나 유능한지에 대해 충분히 존중하지 않는다고 생각합니다.”
Q3: '0달러 시장(잠재적이지만 아직 형성되지 않은 시장)'을 찾으려면 어떻게 해야 하나요? 그리고 MBA 방식의 TAM 분석과 무엇이 다른가요?
A:
- 기존 MBA 방식의 한계 (존 콜리슨):
- “MBA 출신들은 항상 '이익 풀(profit pools)'이 어디에 있는지 이야기합니다. 생각해보면 이것은 세상을 보는 매우 야망 없는(unambitious) 방식입니다. '당신의 마진이 나의 기회다'라고 말하는 것과 같죠. 많은 비즈니스들이 무심코 현상 유지(stasis)에 베팅하고 있습니다.”
- Stripe의 접근 방식: '증분(Incrementality)'과 마찰 제거 (존 & 패트릭):
- 증분 측정: “우리는 '증분(incrementality)'을 많이 측정합니다. Stripe Atlas로 사업을 시작한 사람들에게 'Stripe가 어떤 영향을 미쳤나요?'라고 묻습니다. 상당수가 'Stripe가 없었다면 사업을 시작하지 못했을 것'이라고 답합니다. 또한, A/B 테스트에서 Stripe 결제 인프라를 사용한 기업은 10.5%의 전환율 상승을 경험했습니다. 이는 우리가 없었다면 일어나지 않았을 10.5%의 상거래를 의미합니다.”
- 지루한 마찰(Prosaic Friction)에 집중: "Google Cloud가 한때 인도에서 서비스를 제공하지 못한 것은 전략적 결정 때문이 아니었습니다. 데이터 정책, 금융, 세금 문제 등이 복합적으로 얽혀 있었기 때문이죠. Stripe의 암묵적이고 구조적인 믿음은, 이러한 것들의 총합이 사실은 엄청나게 크다는 것입니다. 우리는 '다음 50조 달러의 GDP는 어디서 올 것인가?'라고 질문하고, 그에 대한 인과적 책임을 지려고 합니다.”
- 0달러 시장 선호: "젠슨 황이 말했듯, 엔비디아는 100억 달러 시장보다 0달러 시장을 훨씬 선호합니다. CUDA를 처음 소개했을 때, 그것은 0달러 시장이었습니다. 우리도 마찬가지입니다. 우리는 다른 사람의 이익을 뺏는 것보다, 아무도 만들지 못하고 있는 이익, 즉 새로운 것을 만드는 것이 더 쉽고 성취감 있다고 생각합니다.”